1. Définitions clés

• Éthique = règles de conduite (ce qui est bien ou mal) appliquées dans les affaires.
• Déontologie = ensemble des règles professionnelles.
• Développement durable (DD) = répondre aux besoins actuels sans compromettre ceux des générations futures.
• RSE = prise en compte volontaire par l’entreprise des enjeux sociaux, environnementaux, éthiques dans ses activités.

Exemple : une entreprise qui réduit ses déchets plastiques et propose de bonnes conditions de travail intègre la RSE.

2. Éthique et gouvernance

• Depuis les scandales (ex : Watergate 1975), les entreprises mettent en avant des codes de bonne conduite.
• Objectif = satisfaire l’intérêt général (pas seulement celui des actionnaires).
• Outils : codes de déontologie, chartes éthiques, bonnes pratiques de gouvernance.

Exemple : mise en place d’un code éthique interdisant la corruption.

3. Dimensions de la performance

• Performance globale = économique + sociale + environnementale.
• Économique : coûts, délais, qualité, innovation.
• Sociale : bien-être salariés, équité, clients/fournisseurs.
• Environnementale : respect engagements, réduction pollution.

Exemple : suivre la rentabilité d’un projet et son impact carbone.

4. Normes et outils de RSE

• ISO 26000 : 7 thèmes (gouvernance, droits de l’homme, travail, environnement, pratiques loyales, consommateurs, développement local).
• ISO 14001 : management environnemental.
• SA 8000 : conditions de travail justes.
• GRI (Global Reporting Initiative) : cadre d’indicateurs RSE (éco, social, env).

Exemple : une usine certifiée ISO 14001 prouve qu’elle gère son impact écologique.

5. Obligations légales en France

• Loi NRE (2001) : rapport sur conséquences sociales & environnementales.
• Grenelle 2 (2010) : obligation de rapport RSE pour certaines entreprises.
• Loi Warsmann (2012) : +500 salariés = obligation d’informations DD/RSE.
• Objectif = informer parties prenantes & investisseurs.

Exemple : une entreprise cotée doit publier ses émissions de CO₂.

6. Contrôle de gestion et RSE

• Rôle du contrôleur de gestion = intégrer RSE dans le pilotage.
• Mettre en place de nouveaux indicateurs (non seulement financiers).
• Exemples d’indicateurs :
• Consommation d’eau, % eau recyclée.
• % déchets recyclés.
• % produits récupérés en fin de vie.

Exemple : un tableau de bord qui suit à la fois la marge commerciale et la réduction d’énergie.

✅ À retenir :

Le contrôle de gestion devient un acteur clé de la transition vers une performance durable, en élargissant son rôle de la seule rentabilité économique vers la performance globale (éco + sociale + environnementale).

1. Notions de base

• Stratégie (Porter) = fixer les objectifs à long terme + allouer les moyens en tenant compte des ressources et de l’environnement.
• Avantage concurrentiel = différenciation ou coûts inférieurs aux concurrents.
• Diagnostic stratégique = analyse interne (forces/faiblesses) + externe (opportunités/menaces).

Exemple : Apple différencie ses produits par design et innovation.

2. Diagnostic interne

• Ressources : tangibles (financières, matérielles, humaines) et intangibles (R&D, image, réputation).
• Compétences : savoir-faire et méthodes (distinctives si source d’avantage concurrentiel).
• Chaîne de valeur (Porter) = analyse des activités principales (production, logistique, ventes…) et de support (RH, technologie…).
• Matrice BCG : classe les activités en Vedettes, Vaches à lait, Dilemmes, Poids morts.

Exemple : Coca-Cola = Vache à lait (produit mature, rentable).

3. Diagnostic externe

• PESTEL : facteurs Politiques, Économiques, Socioculturels, Technologiques, Écologiques, Légaux.
• 5 forces de Porter (+1) : rivalité, clients, fournisseurs, entrants, substituts, législation.
• SWOT = synthèse forces/faiblesses + opportunités/menaces.

Exemple : Tesla = opportunité : transition énergétique ; menace : intensité concurrentielle.

4. Stratégies globales

• Spécialisation : concentrer sur un métier → claire, mais risque en cas de crise.
• Diversification (Ansoff) : nouveaux produits/marchés → croissance et synergies, mais lourds investissements.
• Intégration : internaliser la filière (amont/aval) → sécurité appro, mais coûteux.
• Externalisation : confier à partenaires → recentrage, mais dépendance accrue.

Exemple : Amazon → intégration logistique ; Nike → externalisation production.

5. Stratégies de domaine (Porter)

• Domination par les coûts : prix bas, économies d’échelle.
• Différenciation : offre unique, valeur perçue.
• Focalisation : segment étroit, avantage par coûts ou différenciation.
• Océan bleu : créer un marché nouveau, faible concurrence.

Exemple : Ryanair = domination par les coûts ; Starbucks = différenciation.

6. Croissance & Internationalisation

• Croissance interne = via ses propres ressources (lente mais maîtrisée).
• Croissance externe = acquisitions/fusions (rapide mais coûteuse).
• Croissance conjointe = alliances/partenariats (rapide, risques partagés).
• Matrice Ansoff : pénétration marché, dev. produit, dev. marché, diversification.
• Internationalisation : exportation, implantation, franchise/licence, filiales (FMN).

Exemple : McDonald’s = franchise ; Google = FMN.

7. Cycles de croissance (Greiner)

• Phase créative → crise de leadership
• Directive → crise d’autonomie
• Délégation → crise de contrôle
• Coordination → crise de bureaucratie
• Collaboration → crise de renouveau

Exemple : une start-up passe de la créativité à une organisation plus formelle.

8. Business model (Osterwalder & Pigneur)

• Décrit comment l’entreprise crée de la valeur : partenaires clés, activités clés, proposition de valeur, clients, ressources, canaux, coûts, revenus.
• Outil = Business Model Canvas.

Exemple : Netflix → revenus récurrents (abonnements) + coûts fixes élevés (plateforme).

✅ À retenir :

La stratégie repose sur le diagnostic interne/externe. Le choix stratégique détermine le positionnement, les modalités de croissance et la construction d’un avantage concurrentiel durable.

1. Notion générale

• Le périmètre de l’entité = ensemble des activités et frontières (internes/externes) de l’entreprise.
• Il évolue selon : économie, finance, règles juridiques, fiscalité, mondialisation.
• 4 grandes politiques : extension, réduction/réorganisation, coopération, coordination.

2. Extension du périmètre (intégration)

• Se fait par croissance externe = rachat/association.
• Types :
• Intégration verticale (amont : fournisseur / aval : distributeur).
• Intégration horizontale (rachat de concurrents).
• Modalités juridiques :
• Prise de participation (simple ou croisée).
• Fusion (création nouvelle société ou absorption).
• Modalités financières : OPA, OPE, OPV, ramassage boursier, négociation.
• Avantages : taille critique, économies d’échelle, barrière à l’entrée, maîtrise savoir-faire.
• Inconvénients : hausse charges fixes, déséquilibres, risques culturels.

Exemple : Danone rachète un concurrent laitier (intégration horizontale).

3. Réduction / réorganisation du périmètre

• Externalisation = donner indépendance juridique à une activité.
• Réorganisation (restructuration) : améliorer efficacité/productivité.
• Avantages : flexibilité, baisse charges, meilleure trésorerie.
• Inconvénients : licenciements, pertes savoir-faire.
• Exemple : Saint-Gobain cède une partie de ses activités en Allemagne.
• Réduction (recentrage) : retour au cœur de métier/mission ou zone géographique.
• Avantages : économies d’échelle, clarté, attractivité investisseurs.
• Inconvénients : vulnérabilité, résultats incertains.
• Exemple : Kering se recentre sur le luxe en cédant Puma.

4. Coopération

• Mise en commun de ressources par entreprises indépendantes.
• Modalités :
• GIE/GEIE (ex : Airbus).
• Gestion déléguée (ex : services publics – eau).
• Avantages : moyens financiers communs, nouveaux marchés, partage des risques.
• Inconvénients : perte confidentialité, déséquilibre des synergies.

5. Coordination

• Organisation où une entité centrale confie certaines fonctions à d’autres entités spécialisées.
• Développement lié à mondialisation et TIC.
• Avantages : baisse coûts, flexibilité, expertise, apprentissage organisationnel.
• Inconvénients : complexité de gestion, nécessité de confiance.
• Exemple : entreprises-réseaux (Williamson).

✅ À retenir :

Le périmètre de l’entreprise évolue selon ses choix stratégiques. L’extension vise la croissance, la réduction le recentrage, la coopération le partage des moyens, et la coordination l’optimisation organisationnelle.

1. Notions de base

• Partie prenante (PP) (Freeman) = individu/groupe qui peut influencer ou être influencé par l’entreprise.
• Opposé à Friedman (objectif = profit pour actionnaires).
• Cartographie utile pour comprendre attentes + gérer conflits d’intérêts.

2. Classification des parties prenantes

• Carroll & Näsi : internes (salariés, dirigeants, propriétaires) / externes (clients, fournisseurs, pouvoirs publics, ONG).
• Clarkson : primaires (contrat, survie de l’entreprise) / secondaires (influence mais non vitales).

Exemple Amazon : salariés, clients, pouvoirs publics, ONG, concurrents, fournisseurs.

3. Attentes des parties prenantes

• Dirigeants : stratégie, rémunération, pouvoir.
• Propriétaires : ROI, contrôle.
• Salariés : salaire, conditions, sécurité emploi.
• Clients : qualité/prix, délais, innovation, éthique.
• Fournisseurs : conditions favorables, délais de paiement.
• Banques : limiter risque, rémunération services.
• Pouvoirs publics : intérêt général, réglementation.
• ONG/associations : environnement, santé, transparence.

4. Jeux de pouvoir et zones d’incertitude

• Jeux de pouvoir : PP cherchent à influencer décisions (ex : grèves Amazon).
• Pouvoir (Weber) = capacité d’imposer sa volonté.
• Crozier & Friedberg : pouvoir = maîtrise zones d’incertitude (compétences rares, infos, contacts, règles).
• Contre-pouvoirs :
• Actionnaires → AG.
• Salariés → syndicats, CSE.
• Clients → associations, concurrence.
• Fournisseurs → conditions commerciales.
• État → fiscalité, réglementation.

5. Gouvernance d’entreprise

• Définition (Charreaux) = mécanismes qui délimitent pouvoirs et influencent dirigeants.
• Contexte : scandales (ex. Enron) → + transparence (loi 2003, administrateurs indépendants).
• Types de gouvernance :
• Familiale : confiance, mais conflits internes.
• Managériale : expertise, mais perte de contrôle.
• Actionnariale : valeur actionnaires, transparence, mais vision court terme.
• Partenariale : équilibre entre PP, RSE, mais lourdeur décisionnelle.

6. Théorie de l’agence

• Séparation propriétaire (principal) / dirigeant (agent).
• Risque d’asymétrie d’information → coûts d’agence (contrôle, incitations).

7. Gouvernance et RSE

• Gouvernance partenariale → prise en compte de toutes les PP.
• Objectif = concilier profit + critères extra-financiers (social, environnement, éthique).
• Label B-Corp : entreprises affichant un engagement pour le bien commun.

✅ À retenir :

La gouvernance est un outil de régulation entre des parties prenantes aux intérêts divergents. Le contrôle de gestion contribue à informer, négocier et arbitrer entre ces acteurs.

1. Définition et objectifs

• Marketing stratégique = analyse du marché pour identifier les cibles et adapter l’offre.
• Objectif : développer la marque en fonction des opportunités.
• Outils : études de marché, buyer persona (portrait-robot client type), positionnement (image de l’entreprise/produit dans l’esprit du consommateur).

Exemple : Pulls made in France = différenciation par tradition/qualité.

2. Étapes du marketing stratégique

• Analyser la demande (motivations/freins) et l’offre (benchmark).
• Choisir la cible (segment) et le positionnement.
• Fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalisables, Temporels).

3. Offre produit et proposition de valeur

• Produit = bien ou service, avec composantes intrinsèques (fonctionnalités), périphériques (design, marque), services associés (SAV).
• Proposition de valeur = valeur perçue (qualité perçue / sacrifices).
• De plus en plus co-créée avec le client (avis, influenceurs).

Exemple : Netflix = service d’accès plutôt qu’un produit (DVD).

4. Marketing mix (4P)

• Produit : caractéristiques, gamme.
• Prix : écrémage, alignement, pénétration.
• Place : distribution (intensive, sélective, exclusive).
• Promotion : communication adaptée au persona.

5. Marketing des services (7P)

• 4P + Preuve physique (ex : ambiance magasin), Process (organisation fiable), Personnes (attitude, formation).
• Caractéristiques : intangibilité, hétérogénéité, inséparabilité, périssabilité.

6. Tarification et yield management

• Yield management = prix variables selon remplissage/demande.
• Conditions : demande fluctuante, capacités rigides, charges fixes élevées.
• Indicateur : RevPAR = CA / nb chambres dispo.

Exemple : hôtels et compagnies aériennes.

7. Distribution et relations commerciales

• Canaux : direct, court, long.
• Stratégies : multicanal, cross-canal, omnicanal.
• Modèles :
• BtoB → du produit à la solution (SAVE : Solution, Accessibilité, Valeur, Education).
• BtoC → du service à l’expérience client (4C : Client, Coût, Commodité, Communication).
• CtoC → plateformes (ex : BlaBlaCar, Airbnb).

8. Communication et digital

• Média : TV, presse, radio, Internet.
• Hors-média : mailing, salons, sponsoring.
• Outbound (messages vers cible) vs Inbound (contenus pour attirer prospect).
• PESO model : Paid, Earned, Shared, Owned media.
• Communautés de marques : entraide (Darty), marketing (Sézane), co-création (Lego Ideas).

9. E-réputation

• Image véhiculée sur Internet.
• Peut booster ventes ou causer boycott.
• Gestion = veille, transparence, réactivité en cas de crise.

✅ À retenir :

Le marketing stratégique vise à construire une proposition de valeur adaptée à la cible, grâce à l’analyse de marché, à la digitalisation et à une communication multicanale.

1. Risques et management des risques

• Risque = événement pouvant empêcher l’organisation d’atteindre ses objectifs.
• Sources :
• Macro (PESTEL : politique, économie, socioculture, techno, éco, légal).
• Méso (concurrence, fournisseurs, clients).
• Micro/interne (erreurs opérationnelles, finances, organisation, RH).
• Nouveaux risques : cybersécurité, risques numériques liés à la digitalisation.
• Enjeux de la gestion des risques :
• Décision plus sécurisée.
• Plan d’action adapté.
• Bonne utilisation des ressources.
• Confiance accrue des actionnaires et partenaires.
• Création de valeur durable.

Exemple : crise financière 2008 → nécessité d’intégrer risques financiers et de marché dans les stratégies.

2. Le contrôle interne

• Définition (OEC, 1977) : ensemble des sécurités pour maîtriser l’entreprise. Objectifs = protéger patrimoine, assurer qualité info, appliquer décisions, améliorer performances.
• Référentiel COSO (après scandales Enron, Vivendi, Madoff) :
• Optimisation opérations.
• Fiabilité infos financières.
• Respect lois/réglementations.
• Cadre légal :
• Loi SOX (USA, 2002), Loi de Sécurité Financière (France, 2003).
• Directive CSRD (2023) → obligation de reporting extra-financier, harmonisation européenne (ESRS), principe de double matérialité (impact économique + impact environnemental/sociétal).
• Responsabilité partagée : CA, comité d’audit, dirigeants, employés.

Exemple : une entreprise doit publier son empreinte carbone et mettre en place un contrôle interne sur ces données.

3. L’audit

• Définition : procédure de vérification de conformité d’une organisation, d’un processus ou d’états financiers.
• Formes :
• Interne : réalisé par salariés indépendants de la hiérarchie → amélioration continue.
• Externe : professionnels indépendants → assurance aux parties prenantes.
• Légal (commissaire aux comptes, obligatoire).
• Contractuel (commandité par l’entreprise pour besoin précis : SI, croissance externe).
• Champs de l’audit :
• Stratégique (cohérence globale).
• Organisationnel (structure, processus).
• Opérationnel (efficacité services, rendement).
• Social (conformité droit du travail, audit RH).

Exemple : audit RH pour vérifier respect des règles de sécurité.

4. Articulation contrôle interne – audit – contrôle de gestion

• Contrôle interne : sécurise patrimoine, infos, opérations.
• Audit interne/externe : vérifie conformité et fiabilité, propose améliorations.
• Contrôle de gestion : pilote la performance (budgets, écarts, indicateurs, tableaux de bord).
• Relations :
• Audit interne fournit infos fiables au contrôle de gestion.
• Audit externe sécurise comptes retraités par le CG.
• Le CG apporte données et analyses utiles à l’audit.

5. Dimension culturelle des outils de gestion

• Les outils de CG dépendent de :
• Contexte de l’entreprise (industrie = SI complexes, dépendance direction financière).
• Contexte local (hiérarchie, tolérance incertitude, horizon CT/LT).
• Évolutions technologiques : PGI/ERP, big data → meilleure intégration d’infos.
• Profil du contrôleur de gestion : formation, personnalité, manière de communiquer influencent les pratiques.

✅ À retenir :

Le contrôle de gestion stratégique est au carrefour du management des risques, du contrôle interne et de l’audit. Il assure la fiabilité des informations, optimise la performance et contribue à la transparence financière et extra-financière, condition essentielle à la confiance des parties prenantes.

1. Notion et rôle du changement

• Changement = modification interne ou externe à laquelle l’organisation doit s’adapter pour survivre.
• C’est un processus dynamique lié à l’apprentissage organisationnel (Argyris & Schön).
• Lewin (modèle en 3 étapes) :
• Dégel : diagnostic, remise en cause des habitudes.
• Changement : expérimentation de nouvelles pratiques.
• Cristallisation : diffusion et consolidation du changement.
• Le changement est devenu une capacité stratégique : il répond à un environnement instable, aux nouvelles technologies, et aux attentes des clients/salariés.

Exemple : digitalisation des banques → nouveaux services en ligne, moins d’agences physiques.

2. Acteurs du changement

• Direction : impulse le changement (souvent descendant).
• Équipe de mise en œuvre : traduit en actions concrètes, doit rester connectée à la réalité du terrain.
• Salariés exposés : doivent être associés au processus (groupes de travail, réunions, échanges).
• Freins : peur du manque de compétences, perte d’emploi, nouvelles tâches plus complexes.
• Solutions : formation, communication claire, accompagnement (coaching, gestion du climat social).

Exemple : mise en place d’un ERP nécessite formation et communication transparente.

3. Types de changements

• Radical : global, rapide, souvent suite à une crise → risque élevé.
• Proactif : voulu par la direction (fusion, restructuration).
• Réactif : subi (nouveaux concurrents, nouvelles technologies).
• Exemple : arrivée d’Uber → bouleversement du secteur des taxis.
• Incrémental : adaptation progressive, proche de l’amélioration continue.
• Proactif : certification qualité, adoption progressive d’une nouvelle techno.
• Réactif : mise en conformité réglementaire.
• Exemple : mise aux normes ISO 9001 étape par étape.

4. Leviers du changement

• Matériels :
• Ressources technologiques (nouvelles machines, outils digitaux).
• Ressources physiques (aménagements, confort de travail).
• Ressources financières (budgets dédiés).
• Immatériels :
• Potentiel humain (formation, implication, climat social).
• Structure organisationnelle (mode projet).
• Système de management (communication, pilotage).

Exemple : passage au télétravail → outils numériques + formation + adaptation des règles internes.

5. Styles de conduite du changement

• Autoritaire : imposé par la hiérarchie, rapide mais risque de rejet et fuite des talents.
• Persuasif : imposé mais expliqué, améliore l’acceptation mais appropriation limitée.
• Négocié : construction via compromis, consensus plus fort.
• Participatif : co-construit, stimule créativité et adhésion.

Exemple : lancement d’un projet d’innovation → style participatif pour favoriser les idées.

6. Changement en mode projet et innovation

• Mode projet : borné dans le temps, objectif précis, suivi rigoureux → souvent approche autoritaire (délai > ressources).
• Innovation : implique intelligence collective, apprentissage organisationnel, dynamique durable.

7. Mise en œuvre et suivi

• Diagnostic préalable : pourquoi changer ? quelles ressources disponibles (org., humaines, structurelles) ?
• Conduite opérationnelle : outils de suivi (budgets, planification), anticipation des conflits.
• Risque majeur = résistance au changement (perte repères, hiérarchie bousculée, nouveaux métiers).
• Actions pour faciliter l’acceptation :
• Avant : entretiens, groupes de travail, prise en compte revendications.
• Pendant : communication claire, messages réguliers, mobilisation dirigeants, projet mobilisateur.

✅ À retenir :

Le management du changement repose sur une analyse préalable, l’implication des acteurs et un style de conduite adapté. Le succès dépend d’un équilibre entre ressources matérielles et immatérielles, communication transparente et gestion des résistances.

1. Rôle stratégique des RH

• Les RH ne se limitent plus à l’administratif : elles créent de la valeur pour l’organisation.
• Missions principales :
• Recrutement : assurer effectifs et compétences adaptés.
• Rémunération : salaire, primes + reconnaissance sociale (masse salariale = coût de production).
• Motivation : communication interne, qualité de vie au travail, RSE.
• Les RH accompagnent la stratégie : formation, mobilité, bilan social, développement RSE.

Exemple : mise en place d’un plan de mobilité interne pour accompagner la digitalisation.

2. Capital humain et rôle stratégique

• Capital humain (Becker) = savoirs, compétences, expérience des individus.
• Ressource immatérielle = source d’avantage concurrentiel durable.
• Ulrich : 4 rôles des RH

1. Administrer (gestion quotidienne).
2. Coach (défendre et accompagner salariés).
3. Accompagner le changement (formation, mobilité).
4. Partenaire stratégique (aligner RH et business).

• Nouvelles dimensions :
• Qualité de vie au travail (QVT) → sécurité, bien-être, valorisation.
• Gestion des compétences → enjeu de motivation et RSE (plan de carrière, montée en compétences).

3. La GPEC / GEPP

• GPEC = Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
• GEPP (depuis 2017) = Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (plus dynamique).
• Objectif : anticiper les évolutions (technologiques, économiques, juridiques) et adapter les effectifs/compétences.
• Obligation légale : entreprises ≥ 300 salariés (négociation triennale).
• Négociations portent sur : mobilité, formation, CPF, bilans de compétences, carrières syndicales, impact sur sous-traitants.
• Diagnostic GPEC en 4 étapes :

1. État des lieux (effectifs, pyramide des âges, contrats).
2. Analyse métiers/compétences clés.
3. Recrutements & besoins en formation.
4. Outils RH (fiches de poste, entretiens, mobilité).

• Outils : pyramide des âges, bilan social, enquêtes climat social, bilans de compétences, entretiens, mobilité interne.

Exemple : entreprise industrielle anticipe départs à la retraite via recrutements + formation interne.

4. Gestion des situations de crise

• Négociation : recherche d’accord (salaire, conditions de travail).
• Conflit = opposition irréconciliable (interpersonnel, intergroupe, organisationnel).
• Follett : 3 modes → domination, compromis, intégration (solution créative).
• Crise = instabilité brutale (éco, sociale, politique, organisationnelle).
• Éco/financière : restructuration, OPA, cessation de paiement.
• Sociale/environnementale : risques techno, RPS, grèves, pollution.
• Politique/org. : fraudes, réputation, piratages.
• Sortie de crise :
• Conciliation : accord entre parties.
• Médiation : tiers propose solutions.
• Arbitrage : tiers tranche (décision obligatoire).

Exemple : grève → accord de sortie avec engagements signés.

5. Suivi et pilotage RH

• Bilan social : obligatoire ≥ 300 salariés, 7 chapitres (emploi, rémunération, hygiène/sécurité, conditions de travail, formation, relations professionnelles, conditions de vie).
• Indicateurs sociaux :
• Éco : productivité (CA/effectif), valeur ajoutée RH.
• Structurels : taux d’encadrement, pyramide des âges.
• Formation & rémunération : effort de formation (% masse salariale), taux de promotion.
• Climat social : turnover, taux d’absentéisme, taux de grève.
• Tableaux de bord sociaux (Becker, Ulrich, Huselid) :
• Axe apprentissage/innovation (GEPP, formation).
• Axe financier (maîtrise des coûts).
• Axe client interne (réponse aux besoins des services).
• Axe processus (efficacité des pratiques RH).

✅ À retenir :

La fonction RH est aujourd’hui un levier stratégique : elle ne se limite plus à gérer le personnel, mais anticipe les évolutions via la GEPP, pilote la QVT, gère les crises et fournit des outils de pilotage (bilan social, tableaux de bord). Elle est au cœur de la performance et de la motivation.

1. Notion de compétence

• Compétence (Le Boterf) = capacité à mobiliser des savoirs pour agir dans un contexte pro.
• 4 niveaux :

1. Savoir (vocabulaire, connaissances).
2. Compétence partielle (avec aide).
3. Compétence autonome.
4. Expertise.

• 3 types de compétences :
• Spécifiques (liées au métier, technicité).
• Transversales (communication, qualité, innovation).
• Liées au management (coordination, leadership, soft skills).
• Compétence collective = coordination des compétences de plusieurs individus.

Exemple : équipe projet combinant ingénieurs, commerciaux et financiers.

2. Gestion stratégique des compétences (GEPP)

• GEPP = Gestion des Emplois et Parcours Professionnels (anciennement GPEC).
• Enjeux :
• Stratégiques : disposer des bonnes compétences pour rester compétitif.
• Économiques : éviter sureffectifs, pertes de parts de marché.
• Sociaux : rassurer salariés, motivation, plan de carrière.
• Légaux : obligation triennale de négociation ≥ 300 salariés.
• Bénéfices :
• Avantage concurrentiel durable (compétences rares et non substituables).
• Préserver climat social en gérant mobilité et montée en compétences.
• Créer un capital immatériel (connaissances, savoirs).

3. Développement des compétences

• Formation : acquisition et maintien des savoirs. Bénéficie au salarié (employabilité), à l’organisation (performance) et à la société (emploi).
• Modalités : coaching, conférences, forums, événements pro, échanges de pratiques.
• Recrutement : apporte compétences nouvelles ou remplace départs.
• Gestion des carrières : parcours internes (évolution hiérarchique ou filières d’emploi).
• Dans la fonction publique : GVT (Glissement, Vieillissement, Technicité).

Exemple : plan de formation numérique pour accompagner une transformation digitale.

4. Gestion des connaissances et apprentissage organisationnel

• Knowledge management = identifier, collecter, protéger et diffuser les connaissances internes.
• Modèle SECI (Nonaka & Takeuchi) :
• Socialisation (tacite → tacite : apprentissage informel, learning by doing).
• Extériorisation (tacite → explicite : formaliser, codifier savoirs).
• Combinaison (explicite → explicite : échanges formels, séminaires, bases de données).
• Intériorisation (explicite → tacite : mise en pratique, retours d’expérience).
• → Favorise l’apprentissage organisationnel (Argyris & Schön).

Exemple : rédaction de guides internes et ateliers de partage entre seniors et juniors.

5. Politique de rémunération et valorisation des compétences

• Objectif : équilibre entre coût et motivation des salariés.
• Défis = concilier individualisation (motivation, mérite) et équité (cohésion, transparence).
• Composantes :
• Directe (≈80%) : salaire fixe + primes (ancienneté, productivité, objectifs…).
• Indirecte : intéressement, participation, stock-options, avantages en nature (voiture, logement), avantages collectifs (tickets resto, salle de sport).
• Caractéristiques :
• Individualisée : critères de performance (implication élevée, risque de compétition).
• Collective : primes ou augmentations générales (cohésion).
• Réversible : liée à performance (bonus).
• Irréversible : intégrée au fixe (13ᵉ mois).
• Tendance actuelle : plus d’individualisation, mais nécessité d’assurer équité et transparence.

Exemple : rémunération variable indexée sur taux de satisfaction client + intéressement collectif.

✅ À retenir :

La gestion des compétences est un levier stratégique : anticiper (GEPP), développer (formation, carrière, recrutement), valoriser (rémunération) et capitaliser (knowledge management). C’est une condition de la performance durable et de la motivation des salariés.