🧭 I. Les étapes de la démarche stratégique

👉 La démarche stratégique est le chemin que suit une entreprise pour faire des choix importants (par exemple : lancer un nouveau produit, s’installer à l’étranger, changer de modèle économique…).

Elle est initiée par la direction, car ce sont des décisions long terme et importantes pour l’avenir de l’entreprise

📌 Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) propose 5 étapes :

1️. Diagnostic interne

• On analyse l’intérieur de l’entreprise : ses ressources, compétences, organisation…
• Objectif : identifier les forces 💪 et faiblesses ❌
• On cherche surtout les avantages concurrentiels (ce qui permet de se différencier des concurrents et gagner des parts de marché).

2️. Diagnostic externe

• On analyse l’environnement extérieur : ce qui peut influencer l’entreprise.
• Objectif : repérer les opportunités 🌟 et les menaces ⚠️
• Cela permet d’identifier les Facteurs Clés de Succès (FCS) : les éléments indispensables à maîtriser pour rester compétitif.

3️. Identification des actions stratégiques possibles

• Une fois le diagnostic fait, on liste toutes les stratégies que l’entreprise pourrait mettre en place (croissance, innovation, spécialisation…).

4️. Prise en compte des valeurs

• On tient compte :
• Des valeurs de l’environnement (comme l’écologie, la société → RSE),
• Des valeurs des dirigeants (leurs préférences, priorités…).
• Ces éléments orientent les décisions.

5️. Choix stratégique + mise en œuvre

• L’entreprise choisit une stratégie (ou plusieurs), puis elle la met en place concrètement (plan d’action, ressources, calendrier…).

🌍 II. Les éléments du diagnostic externe

👉 Le diagnostic externe permet d’étudier ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise et qui peut l’impacter.

🔎 Deux outils sont utilisés :

🧩 1. Méthode PESTEL (analyse macro-environnementale) 

Elle permet d’analyser 6 grandes catégories de facteurs externes :

Facteur

Exemple

Politique

Lois, stabilité du gouvernement

Économique

Inflation, chômage, pouvoir d’achat

Socioculturel

Mode de vie, comportements des consommateurs

Technologique

Innovations, digitalisation

Écologique

Réglementations environnementales, climat

Légal

Droit du travail, fiscalité

➡️ On repère ce qui peut être une opportunité 🌟 ou une menace ⚠️

🛠️ 2. Modèle des 5 forces + 1 de Michael Porter (analyse micro-environnementale) :

Il sert à mesurer l’intensité de la concurrence autour de l’entreprise.

Force analysée

Ce que ça étudie

1. Concurrents directs

Les rivaux actuels

2. Nouveaux entrants

Les entreprises qui peuvent arriver sur le marché

3. Produits de substitution

Produits différents mais qui répondent au même besoin

4. Pouvoir de négociation des fournisseurs

Capacité des fournisseurs à imposer leurs prix

5. Pouvoir de négociation des clients

Capacité des clients à négocier ou changer d’entreprise

+1. Contraintes de l’État

Réglementations, lois, fiscalité

🎯 À quoi ça sert ?

À la fin du diagnostic externe, l’entreprise repère les FCS = les Facteurs Clés de Succès : ce qu’elle doit absolument maîtriser pour survivre et se développer sur son marché.

🧩 III. Le diagnostic interne

👉 Le diagnostic interne permet d’analyser l’intérieur de l’entreprise pour identifier ses :

• Forces 💪 (ce qui la rend compétitive)
• Faiblesses ❌ (ce qui peut la pénaliser)

🎯 L’objectif : repérer ce qui peut devenir un avantage concurrentiel → quelque chose d’unique que l’entreprise possède et qui lui permet de se démarquer des concurrents

🔍 Les éléments étudiés dans le diagnostic interne :

1. Les ressources de l’entreprise

👉 Ce sont tout ce que l’entreprise possède pour fonctionner.

Selon Edith Penrose, on distingue :

• Ressources tangibles : visibles, mesurables (💰 financières, 🧍 humaines, 🏭 matérielles)
• Ressources intangibles : invisibles mais précieuses (💡 savoir-faire, 👩‍💼 image de marque, 🔬 innovation, 🎯 réputation)

2. Les compétences

👉 Ce sont les capacités à bien utiliser les ressources.

Selon Hamel & Prahalad, il faut repérer les compétences fondamentales :

• Rares
• Spécifiques à l’entreprise
• Difficiles à copier
• Utiles dans plusieurs domaines
• Appréciées par les clients

✅ Ce sont elles qui donnent un véritable avantage concurrentiel.

3. La chaîne de valeur (selon Michael Porter)

👉 C’est un outil qui permet de voir dans quelles activités l’entreprise crée de la valeur pour ses clients.

• Certaines activités doivent être gardées en interne (car elles créent beaucoup de valeur).
• D’autres peuvent être externalisées (sous-traitées), si elles ne sont pas stratégiques.

🧠 IV. Une démarche stratégique négociée et adaptable

Même si une stratégie semble bien définie, en réalité, elle est influencée par des personnes, des intérêts, des imprévus.

🤝 La stratégie est une affaire de compromis

Selon Cyert & March :

• L’entreprise est un ensemble de groupes (dirigeants, salariés, actionnaires…).
• Chacun a ses propres objectifs (salaires, pouvoir, bénéfices…).
• 👉 Les décisions stratégiques sont donc le fruit de négociations.

🎭 Des jeux de pouvoir internes

Selon Crozier & Friedberg :

• Les acteurs dans l’entreprise utilisent des zones d’incertitude (accès à des infos clés, relations, expertises…)
• 👉 Cela leur donne du pouvoir d’influence dans la stratégie.

🏛️ Le mode de gouvernance influence les choix

• Gouvernance actionnariale : priorité aux profits pour les actionnaires.
• Gouvernance partenariale : on prend en compte toutes les parties prenantes (salariés, clients, environnement…).

🔄 La stratégie évolue en cours de route

Selon H. Mintzberg :

• Au départ, la stratégie est délibérée (prévue à l’avance).
• Mais en pratique, il y a souvent des événements imprévus (marché, technologie, conflits, crise…).
• 👉 L’entreprise s’adapte → c’est ce qu’on appelle une stratégie émergente.

🧠 Partie 2 – Les choix stratégiques des entreprises

I. Le processus décisionnel (selon Herbert Simon)

📌 1. La rationalité limitée

Selon H. Simon, les décideurs ne peuvent pas analyser toutes les options possibles car :

• Leur cerveau a des limites (capacité cognitive limitée),
• Le monde est complexe et incertain.

👉 Donc, au lieu de chercher la meilleure solution possible, ils choisissent une solution satisfaisante → on parle de “satisficing” (contraction de satisfactory + sufficing).

📊 2. Le modèle IMCC : les 4 étapes d’une bonne décision stratégique

🧠 1ère étape : I = Intelligence

• C’est l’analyse du problème.
• On identifie les enjeux, les contraintes, les besoins…
• On réalise une veille stratégique (recherche d’infos sur l’environnement) :
• Concurrence
• Technologie
• Juridique
• Économie, etc.
• L’intelligence économique comprend :
• 🔐 Protection des données sensibles
• 🧩 Influence auprès des partenaires (lobbying)

📐 2ème étape : M = Modélisation

• On cherche des solutions possibles au problème.
• On étudie les solutions connues + on imagine de nouvelles options.

✅ 3ème étape : C = Choix

• On sélectionne la meilleure solution envisageable en fonction des infos et des contraintes.

📏 4ème étape : C = Contrôle

• On évalue les résultats obtenus après la mise en œuvre.
• On vérifie si les objectifs stratégiques sont atteints.

Ce modèle IMCC permet donc aux dirigeants de structurer leur prise de décision malgré l’incertitude du monde réel.

Partie 2 : Les choix stratégiques opérés par les entreprises

I. Le processus décisionnel

C’est la manière dont une entreprise prend des décisions stratégiques importantes.

👉 Selon Herbert Simon, les êtres humains (et donc les décideurs) n'ont pas une capacité illimitée à réfléchir.

Ils ne peuvent pas tout analyser parfaitement car :

• leur cerveau a des capacités limitées,
• le monde est complexe et incertain.

👉 Donc, au lieu de chercher la meilleure solution possible (optimale), ils cherchent une solution satisfaisante, qu’on appelle “satisficing” (contraction de “satisfying” et “sufficing” en anglais).

Pour prendre une bonne décision stratégique, H. Simon propose un modèle en 4 étapes, appelé modèle IMCC :

1. I comme Intelligence

• L’entreprise cherche à comprendre le problème.
• Elle fait de la veille stratégique : surveiller la concurrence, les évolutions technologiques, les lois, l’économie…
• Elle protège ses informations importantes et influence les parties prenantes (ex : lobbying).

1. M comme Modélisation

• L’entreprise imagine et étudie différentes solutions possibles, ou de nouvelles façons d’agir.

C comme Choix

• Elle choisit l’option la plus pertinente, celle qui correspond le mieux aux objectifs.

1. C comme Contrôle

• Elle vérifie que la solution fonctionne bien et atteint les objectifs fixés.

II. Les stratégies globales

Ici, on parle des grands choix d’orientation d’une entreprise.

👉 Selon Igor Ansoff, une entreprise peut faire deux grands types de choix stratégiques au niveau de son métier :

• La spécialisation
• La diversification

🔹 La stratégie de spécialisation

L’entreprise se concentre sur un seul domaine d’activité (DAS) et un nombre limité de produits ou clients.

👉 Cette stratégie est souvent utilisée :

• par les PME (elles ont peu de moyens),
• ou en début de vie d’une activité (lancement, croissance).

➕ Avantages :

• L’entreprise concentre ses efforts, donc elle devient experte.
• Elle peut mieux répondre aux besoins des clients.
• Elle peut bénéficier de l’effet d’expérience (plus on fait, plus on est efficace).

➖ Risques :

• Si le marché se retourne, l’entreprise est très exposée.
• Elle a fait des investissements très ciblés, donc difficiles à réutiliser ailleurs.
• Elle doit innover régulièrement pour garder ses parts de marché.

Il existe 3 types de spécialisation (toujours selon Ansoff) :

Pénétration du marché

Vendre plus de produits actuels sur le marché actuel (augmenter sa part de marché).

Développement de produits

Créer de nouveaux produits pour le même marché (élargir la gamme).

Extension de marché

Vendre les produits actuels sur de nouveaux marchés (ex : à l’international)

La stratégie de diversification

👉 C’est quand une entreprise élargit ses activités en allant vers de nouveaux domaines d’activités stratégiques (DAS).

Autrement dit, elle ne se contente plus de son métier de base : elle explore d’autres marchés ou d’autres produits.

On distingue 4 formes de diversification :

🔹 1. Diversification horizontale

👉 L’entreprise lance une nouvelle activité qui touche la même clientèle, mais avec des technologies différentes.

📌 Exemple : Ducros (à la base dans les épices) qui lance des aides culinaires ou autres produits pour la cuisine.

🔹 2. Diversification verticale

👉 L’entreprise décide de contrôler d’autres étapes de la chaîne de production :

• En amont : elle achète ou crée ses propres fournisseurs
• En aval : elle contrôle la distribution, les ventes…

📌 Exemple : Intermarché qui a ses propres usines de production (amont) et ses propres magasins (aval).

🔹 3. Diversification concentrique

👉 Les nouvelles activités ont un lien technique ou commercial avec l’activité principale.

📌 Exemple : Crédit Mutuel propose des services bancaires et d’assurance → il y a un lien logique.

🔹 4. Diversification conglomérale

👉 Aucune logique apparente entre les différentes activités.

📌 Exemple : Bouygues fait du BTP, de la téléphonie (Bouygues Telecom), des médias (TF1)… rien à voir !

Stratégies d’intégration dans la filière

Une entreprise peut aussi décider de maîtriser toute la chaîne de valeur, c’est ce qu’on appelle une stratégie d’intégration.

• Intégration en amont : elle va contrôler les fournisseurs.
• Intégration en aval : elle va contrôler les distributeurs ou les clients.

➕ Avantages :

• Réduction des coûts (ex : matières premières, transport…),
• Meilleur contrôle de la filière,
• Moins dépendante des autres entreprises,
• Possibilité de synergies entre les différentes étapes.

➖ Risques :

• Ça coûte cher à organiser,
• L’entreprise devient moins flexible (difficile de se retirer d’une activité),
• Ça peut brouiller l’image auprès des clients (trop d’activités différentes),
• Risque de conflits ou pressions avec les fournisseurs ou distributeurs.

Stratégie d’externalisation

👉 Contrairement à l’intégration (où l’entreprise fait tout elle-même), l’externalisation, c’est quand l’entreprise confie certaines activités à des prestataires extérieurs.

Elle ne gère plus tout en interne, mais fait appel à des partenaires spécialisés pour :

• produire,
• distribuer,
• commercialiser,
• ou gérer certains services (ex : informatique, service client, comptabilité…).

Cela peut être pour des raisons de coût ou de manque de compétences en interne.

✅ Avantages de l’externalisation :

• ✅ Se concentrer sur son cœur de métier → elle garde ce qu’elle fait de mieux.
• ✅ Faire des économies : les prestataires sont souvent plus efficaces grâce à leur expérience.
• ✅ Bénéficier du savoir-faire et de l’innovation des partenaires.
• ✅ Être plus flexible : plus facile de mettre fin à un contrat qu’à un service interne.

❌ Risques de l’externalisation :

• ❌ Dépendance aux partenaires : si le prestataire arrête ou augmente ses prix, l’entreprise est coincée.
• ❌ Problème de qualité, de confidentialité ou de contrôle du travail réalisé.
• ❌ L’entreprise peut être critiquée si cela mène à des suppressions d’emplois internes.

🔹 1. Stratégie de domination par les coûts

Principe : L’entreprise propose un produit standard, moins cher que ses concurrents, en réduisant au maximum ses coûts.

🔧 Pour y arriver, deux leviers :

• VOLUME : produire en grande quantité → économies d’échelle
• EFFICIENCE : optimiser les coûts
• → ex : délocalisation, production sans stock (flux tendus), vente en ligne (moins de magasins), télétravail, organigramme plus simple...

✅ Avantages :

• Attire les clients sensibles au prix
• Permet de devenir leader grâce au volume
• Crée des barrières à l’entrée (les concurrents ne peuvent pas s’aligner sur les prix)

❌ Limites :

• Guerre des prix = baisse de la rentabilité
• Un concurrent peut innover et proposer mieux
• Si les ventes ne suivent pas, l’entreprise n’est pas rentable

🔹 2. Stratégie de différenciation

Principe : Proposer un produit perçu comme unique grâce à :

• la technologie,
• le design,
• l’image de marque,
• la qualité du service, etc.

👉 Le client accepte de payer plus cher car le produit lui apporte plus de valeur.

✅ Avantages :

• Fidélise les clients
• Limite la concurrence (avantage unique, difficile à copier)
• Garde des marges élevées
• Réduit le pouvoir de négociation des clients (ils veulent ce produit-là)

❌ Limites :

• Coûts plus élevés → baisse de la rentabilité
• Les clients peuvent trouver le prix trop élevé
• Risque que les concurrents imitent ou que des produits de substitution arrivent

🔹 3. Stratégie de focalisation (ou de niche)

Principe : L’entreprise se concentre sur un segment de marché très précis (petit mais rentable), souvent délaissé par les grandes entreprises.

👉 Elle peut choisir de se focaliser :

• sur un type de client (ex : seniors, sportifs, artisans…)
• ou sur une zone géographique (ex : rural, local)

Cette stratégie peut être basée :

• soit sur la différenciation,
• soit sur la domination par les coûts.

✅ Avantages :

• Meilleure connaissance du segment
• Moins de concurrence des grandes entreprises
• Permet aux PME de se démarquer avec peu de moyens

❌ Limites :

• Segment parfois trop étroit pour être rentable
• Risque que de nouveaux concurrents arrivent
• Le segment peut perdre son originalité

IV. Les modalités de la croissance

La croissance organique ou interne consiste à développer son ou ses activités par ses propres moyens.

AVANTAGES : changement dans la continuité, pas de difficulté en matière d’organisation, adhésion du personnel, indépendance dans les décisions.

LIMITES : lenteur du processus, impossibilité parfois d’obtenir les technologies, savoirs (brevets), personnel à former.

La croissance externe passe par l’acquisition de tout ou partie d’autres entreprises que ce soit sur le même secteur ou en

amont/aval de la filière. Elle prend la forme de prise de participation, de fusion ou fusion-absorption.

AVANTAGES : acquisition rapide PDM, atteinte taille critique, suppression de concurrents, profiter savoir-faire, synergie, répartition risque (si différentes zones ou différentes activités)

LIMITES : coût, problème culture d’entreprise, tensions sociales, perte d’indépendance.

La croissance conjointe correspond à la situation dans laquelle deux entreprises ou plus choisissent de partager des moyens afin de poursuivre une stratégie. On parlera d’alliance (complémentaire ou supplémentaire) lorsque le partage est effectué entre des entreprises concurrentes tandis que le partenariat correspondra à une collaboration entre des entreprises non concurrentes.

Plusieurs formes sont possibles : accord, franchise, licence, joint-venture.

AVANTAGES : partage des coûts, gains financiers, rapidité du développement, synergie, complémentarité des offres.

LIMITES : dépendance, partage des bénéfices, risque pour l’image si problème.

Enfin l’entreprise peut mener une stratégie d’INTERNATIONALISATION en ouvrant son activité vers d’autres pays pour se développer. Cela peut prendre la forme d’une exportation indirecte (passant par un mandataire local), directe (propre force commerciale), le développement de concessions/franchises, la mise en place de ses propres magasins/bureaux et l’ouverture de filiales (seul ou avec des partenaires locaux).