Stratégie

intro:

 Def: la stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients.

Allocation : répartir les ressources

Caractéristiques: 

• Orientation à long terme
• périmètre d’activité
• Avantage concurrentiel → légumes anciens, visons…
• Environnement concurrentiel
• Ressources et compétences
• Allocation des ressources
• Attentente des acteurs

Les décisions stratégiques: → complexe

• sont complexes
• En situation d’incertitude
• Affectent l’ensemble de l’entreprise
• Nécessite une approche globale
• impliquent souvent de grands changements

Complexe: quand on ne peut pas tout comprendre ( tenant et aboutissant ) 1 élément du syst peut effectuer tt le syst. ( chat gpt)

Compliqué : On a les outils pour comprendre ( portable, avion…)

3 niveaux Stratégiques: 

• Corporate Strategy

La stratégie de l’entreprise dans son ensemble

• Business strategy

La stratégie par “industrie” par Domaine d'Activité Stratégique DAS (je vends baguette, bonbon, patisserie →1DAS car le même lieu/ clients) 

• La stratégie opérationnelle
• Les stratégies personnelle

1- Le Diagnostique stratégique ( l’analyse): consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe ( menaces ou opportunitézs), de la capacité stratégiques de l’organisation ( ses ressources et compétences- forces et faiblesse) et des attenetes et infuences des parties prenanates

2- Les choix stratégiques: incluent le sélection des stratégies futures ( éval et sélection), que se soit au niveau de l’entreprise ou à celui des DAS ansi que l’identification des modalités de dévelpmt. Ce choix intègre le niveau de risque que sont pret à accepter les dirigeants.

3-Le déploiement stratégique: consiste à la mettre la stratégie en pratique.

Chap 1 - Analyse Externe : L’environnement

La capacité de l’entreprise à s’adapter à son envirt est un facteur fondamental.

L’envrnmt recouvre une grande diversité d’influences qu’il est difficile d’interpréter.

On peut distinguer plusieurs niveaux d’analyse.

Le but est de dresser une cartographie qui permette d’identifier et de comprendre les influences qui ont un impact réel sur l’organisation

L’environnement peut être considéré comme 

turbulent

complexe

A - Le macro environnement

Pestel

1. Politique

Thèmes

Influences positives

Influences Possibles

négatives

Politique:

Gouv instable

Guerre Ukraine

Trump

Economique

Pestel

• C’ est une liste de contrôle qui permet un point de départ à l’analyse.
• L’essentiel est de n’oublier aucune influence majeure, pas de savoir si telle ou telle influence va dans telle catégorie
• Les influences peuvent varier d’une zone géographique à l’autre.
• Ce modèle doit être utiliser pour comprendre l’impact futur et non passé des facteurs environnementaux
• En cas de forte incertitude, on peut passer par des scénarios.

La veille stratégique

--> collecte d'informations permettant d’influencer la stratégie de l’entreprise.

(D’une simple veille concurrentielle, elle à intégré une veille sociétale et environnementale, veille technologique et veille commerciale).

B- L’industrie ou le micro environnement : Les 5 forces

Les 5 (+...) forces de PORTER

• Postulat de Porter : L'objectif fondamental d'une organisation est l’obtention d’un avantage concurrentiel
• Il faut étudier plus largement que les seuls concurrents immédiats.
• Notion de concurrence élargie : est concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit, etc… tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique

Schéma en oeuf

L’intensité concurrentielle : 

• mesurer l’intensité de la rivalité qui oppose l’organisation aux concurrents directs : la concurrence est fondée sur quoi ? L’intensité croît où décroît? Peut on en tirer avantages?
• Des forces peuvent avoirs des impacts sur la rivalité entre concurrents : 

  - L’équilibre des forces en présence est déterminant

- la capacité de croissance externe ( pression sur les acquéreurs-besoins de capitaux-et sur les cibles-cherchent à valoriser.)

- existence de barrière à la sortie.

Le pouvoir de négociation des acheteurs ( clients/fournisseurs)

• Sont- ils concentrés, dilués ? ( cadrant)
• Existe-t-il des sources d’appro de substitution ?
• Quels coûts de transfert pour changer de fournisseurs? ( certain offre un silo si tu prend avec eux l’alim)
• Quelle menace d’intégration vers l’amont de la part du client ? du fournisseur?
• Construction de l’image de marque du fournisseur,
• Qui détient le pouvoir sur la fixation du prix?
• Qui impose les normes : caractéristiques techniques, supply chain, logistique, qualité…
• Existe-t-il une tension sur les volumes disponibles( pénuries…), qui en profite ?

La menace des substituts: 

• d’un produit par un autre,
• indirect quand le nouveau produit rend un service autre
• substitution générique,
• abandon pur et simple de produits non indispensable,
• activité concurrente-(train, avion)
• Questions:
• L'obsolescence menace-t-elle nos produits?
• quel est le coût de transfert des clients qui choisissent le substitut ( coûts, habitude, apprentissage;...)?
• Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place?
• En cas de substitution inévitable, est-on capable de faire le saut technologique proposant le nouveau produit?

La menace des entrants potentiels : 

• Dépend de l’existence des barrières à l’entrée ( financière, commerciales, ressources, compétences…)
• Financières: les économies d’échelles, l’intensité capitalistique ( ou ticket d’entrée), les coûts de transfert
• Commerciales : l’accès aux réseaux de distribution, la réputation
• ressources et compétences : la technologie, les ressources rares, l’expérience.
• Tactiques de sissuasion : 
• La différenciation,
• la prolifération ( multiplier le nbr de références ( iphone), ou ds le tps en renouvelant très fréquemment les produits)

I Le role de l’État : 

• pouvoir de régulation
• le protectionnisme
• etat client ou fournisseur
• etat concurrent 
• etat financeur
• Subvention, crédit impot, absence de taxes…aides publique,
• Etat rôle politique
• dans un but d'intérêt général
• d'exception culturelle ou agricole
• de taille critique ( protection d’un secteur car pas assez gros pour faire face à la concurrence internationale.)
• Marché stratégique. 

B-L’industrie ou le micro environnement : les 5 forces

Les 5 FORCES : 

• Pas une simple énumération des forces mais leurs hiérarchisation ( utiliser un schéma radar ou toile d’araignée)
• Quelles sont les forces sous-jacentes du macro-environnement ? 
• Les forces évoluent dans le temps
• Comment les différents concurrents se comportent-ils par rapport aux 5 forces ( leurs forces, leurs faiblesses en ce qui concerne les facteurs clés de succès identifiés)

L’Hypercompétition

Un environnement dans lequel

• La fréquence

• L'Amplitude

• et l’agressivité des manoeuvre concurrentielles génèrent une situation de déséquilibre permanent

C- Le marché et les concurrents : les groupes stratégiques

• Organisations 
• Dont les caractéristique stratégiques sont semblables,
• qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.

Multiples caractéristiques pour distinguer les groupes : 

• Taille, largeur de leur gamme de produits, couverture géographique, niveau de klité et/ou de services, dépenses de marketing
• Choix d'indicateurs permettant de constituer des groupes d’organisation à la fois les plus homogènes et les plus distincts

Cette détermination des groupes stratégiques permet : 

• d'identifier qui sont les concurrents directs
• soulève la question de la possibilité pour une organisation de migrer d’un groupe stratégique à un autre ( existence de la barrière à l’entrée-barrières à la mobilité)
• d’identifier des opportunités.

C- le marché et les concurrents : les segments de marché

Cela consiste à identifier les similarités et les différences entre les groupes de clients ou d’utilisateurs ( À ne pas confondre avec la segmentation stratégique des DAS). Garder à l’esprit les éléments suivants:

• Les besoins des clients varient suivant de multiples dimensions. Il est nécessaire d’identifier quels sont les facteurs déterminants pour le marché considéré. Attention à rester dans une logique purement marketing de segmentation, inadaptée sur le plan stratégique.
• La part de marché relative (par rapport à celle des concurrents

La valeur perçue client

Cette analyse permet de mettre l’accent sur les points valorisés par le client et de positionner la concurrence par rapport à ces points, et de mettre l’accent sur des facteurs de succès car perçu et valorisé par le client et de réallouer ses ressources en conséquence.

6 fonctions pour tout produit ou services pratiqué

• Fonctions principales
• Fonctions secondaires
• Fonctions inutiles
• Prise en main, mise en service
• utilisation
• Fin de vie.

Analyse de la concurrence: 

Les créneaux stratégiques

 Identifier les créneaux stratégiques: 

 Si les organisations se contentent d’une rivalité frontale avec les concurrents immédiats, le risque est grand de voir toutes les offres converger, les prix baisser et les marges s’effondrer. 

Le créneau stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents.

• investir les industries de substitution 
• repérer les nouveaux groupes stratégiques (ex : émergeant des modifs du macroenvironnement) 
• disséquer les filières d’achat : le fournisseur, le prescripteur, le client 
• enrichir les offres complémentaires (consoles + jeux) 
• renverser les valeurs établies (positionnement innovant d’un produit…)
• anticiper les évolutions 

Synthèse de l’analyse Externe : Menaces et Opportunités / FCS

Menaces et Opportunités : 

Faire ressortir de tous les outils utilisés les Menaces et Opportunités.

 Les organiser et en faire une synthèse Les managers ont souvent tendance à se focaliser sur les menaces et à ne pas voir les opportunités.

 Le modèle des 5 forces part aussi du postulat que l’environnement est hostile et non qu’il constitue une source de développement. 

Les FCS : Les facteurs Clés de succès 

Ce sont des éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de d’exister voire de surpasser la concurrence. Ils sont directement liés à l’activité.

•  des technologies indispensables pour votre activité
• des caractéristiques sur les produits ou les services proposés
• des compétences et des savoir-faire
• des moyens de production et/ou de distribution

Les facteurs clés de succès ont vocation à évoluer avec le temps et les changements qui affectent votre secteur d’activité. 

Un suivi régulier est nécessaire pour rester compétitif.

II. Analyse interne 

Les capacités stratégiques: définition 

La capacité d’une organisation résulte de l’aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre ou de prospérer.

• Ressources tangibles : actifs physiques dont dispose une organisation (ressources humaines, financières, équipements…)
• Ressources intangibles : actifs immatériels dont dispose une organisation (information, réputation, connaissances,…)…capital intellectuel (marque, sys de gestion et d’infos, base de données clients, relations avec les partenaires…

Ces ressources sont efficaces et efficientes que si elles sont mise en œuvre : coopération entre les individus, adaptabilité, capacité d’innovation, relations avec les clients et frs, expérience et apprentissage

Capacités de seuil :

• Ressources requises : ressources nécessaires pour répondre aux exigences minimales des clients et donc pour pouvoir survivre. 
•  Compétences nécessaires : Activités et processus qui permettent de répondre aux exigences minimales des clients et donc de pouvoir poursuivre son activité

Capacité nécessaires pour obtenir un avantage concurrentiel: 

• ressources uniques: ressources qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel et qui sont difficiles à obtenir ou à imiter. 
• compétences fondamentales: activités et processus au travers desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable. 

NB: Une capacité stratégique répandue: la réduction des coûts

Identifier les capacités stratégiques: la chaîne de Valeurs (PORTER)

Pour les activités principales c’est identifier le processus dans l’entreprise. Pour chaque activité principale, identifier les capacités stratégiques, créatrices de valeurs. 

Dans les fonctions de soutien, on va identifier les capacité stratégique qui permettra d'assurer un service aux fonctions principales. 

L’étalonnage ou le benchmarking(ensemble d'actions qui vous aident à évaluer et à comparer vos produits, méthodes et services à ceux de vos partenaires ou de la concurrence) consiste à comparer la performance d’une organisation avec différentes pratiques de référence, interne ou externe à son industrie (qu’est-ce que l’on peut qualifier de succès, d’échec ou de normalité).

• Étalonnage historique : définir dans quelle mesure une organisation s’améliore au cours  du temps, ex : analyse financière, technique… 
• Étalonnage interne : comparaison de la performance de plusieurs unités 
• Étalonnage avec les concurrents : normes sectorielles, études statistiques, classements,… 
• Étalonnage avec les meilleures pratiques : repérer les meilleures pratiques au-delà des frontières de l’industrie de l’entreprise.

Synthèse de l’analyse interne: Forces/Faiblesses/ capacités stratégiques

Forces et Faiblesses: 

Faire ressortir de tous les outils utilisés les Forces et les Faiblesses

Les organiser et en faire une synthèse. 

Les capacités stratégiques: 

Les compétences sont valorisées mais incomprises: la création de valeur peut dépendre de savoir-faire locaux très spécialisés ou une combinaison complexe de comportements routiniers. Les managers doivent veiller à ne pas perturber les fondements de la capacité stratégique en voulant trop bien analyser, mais assurer que le système génère toujours une valeur aux clients. 

Les compétences ne sont pas valorisées: les managers connaissent les activités et les processus, mais ils ne réalisent pas(ne s’en rendent pas compte) de leur impact sur la création de valeur. La tentation est de supprimer le coût(fonction, poste, services) qui est à l’origine de l'avantage concurrentiel actuel ou potentiel(fréquent dans les organisations où les dirigeants sont frappés de myopie court-termiste). 

Les compétences sont reconnues et valorisées: les managers peuvent nourrir et développer les compétences fondamentales. Attention que les dirigeants cherchent à préserver ses capacités à tout prix(excès de formalisation et de codification). 

Chapitre 2 Les Choix stratégiques

I- Business Stratégy

A- Stratégie Concurrentielle : L’horloge stratégie

Dans 20 ans de - en - de prsn viendront de l’agri, soit + de formation..

1. Epuration : je suis un concurrent je veux faire un produit meilleure pour me démarquer et le vend plus cher pour un sentiment de luxe
2. Prix: Risque de guerres de prix et faibles marges ; nécessité d’avoir les coûts les plus bas 
3. Hybride : stratégie de prix évoluant vers la différenciation → On augmente les fonctionnalités/Qualité et on diminue le prix ( pour fidéliser la clientèle)sur une période.
4. Sophistication sans surprix : surcroît de valeur perçue par le client permettant de reconquérir des parts de marchés → tiré ses marge pour attirer de la clientèle
5. Sophistication avec surprix : surcroît de valeur perçue par le client permettant de pratiquer un surprix : marge supérieure si les concurrents de suivent pas ; risque de perte de parts de marché 
6. Surcroît de prix/valeur standard → j’augmente mes prix mais fait la même chose que les autres
7. Surcroît de prix/baisse de valeur : possible uniquement en situation de monopole
8. baisse de valeur/prix standard : perte de parts de marché

B- Différenciation

Différentiation:

• Rendre l’imitation difficile
• Utiliser des ressources intransférables
• Réinvestir les marges.

En prolongement extrême de la sophistication et de l'épuration, on peut trouver la stratégie de focalisation ou de niche : Offre très fortement différenciée sur un segment de marché très spécifique ( palaces, vol 1er prix, vin en brique, vêtements haute couture).

• Marché d’une taille réduite pour ne pas attirer les gros
• Les actifs doivent êtres spécifique
• Les concurrents sont aussi les autres petites entreprises.
• C’est souvent une stratégie des entreprises nouvelles cf problème de croissance et moyens financiers de la croissance

Synonyme de matrice = Tableau

PORTER = le + grands physiciens en stratégie.

Domination par les coups: stratégie de l’agri bzh prdt pas cher peut différencier accessible à tout le monde

SICA = domination par les cout pas trop cher et à tt le monde

SAVEOL : différentiation ( tomate poire…) Concentration fondée sur la différence

II - Corporate Strategy

On intègre toutes les activités stratégique du groupe

Périmètre : je vais sur quelles activitée…, je reste sur une cible de clientèle ou j’agrandi mon secteur

La sil va aller sur l’argument éthique.

Qu’est ce que c’est un groupe ?

Le siège est en haut avec 3 pôles ( lait, porc, PV…) puis des domaines d’activités stratégiques ( TCAE, LSP, TCPV…)

L’idée ici est de savoir ce que je veux faire dans mon entreprise,

Géo: vendre ailleurs, c’est + facile de grossir si je trouve d’autres espaces de marché

Croissance verticale : intégrer un nouveau métier qui est celui de mon client ou de mon fournisseur.

A- La croissance

Horizontale : L’entreprise croît dans l’industrie où l’entreprise est déjà présente→ dans le même métier que je suis

Verticale : L’entreprise entre dans l’industrie de ses fournisseurs ( intégration amont ), ou dans celle de ses clients (intégration aval).

ex : un agri fait une FAF => croissance verticale en amont

Le monde d’aujourd’hui à été façonné par les grandes entreprises.

Fusion : Les 2 partenaires accepte et créer leur projet

Acquisition: je fais tt pour t’acheter ou tu vend je t'achète → intermarché qui à racheter RANOU.

Coopération Alliance : 

Maternité collectives, GIE

B- La diversification

Elle consiste pour une organisation à s’engager sur des DAS où elle n’est pas encore présentée tant en termes d’offres de marché.

La diversification liée : un dvpt vers de nvl activités qui présentent des points communs avec les activités existantes.

• Intégration verticale vers l’amont ou l’aval
• Intégration horizontale: pivots commercial, technologiques, compétences.

La diversification conglomérale: dvpt d’activité qui ne présentent aucun pts commun avec les activités existantes.

C - Internationalisation

L'internationalisation progressive : les organisations utilisent initialement des modalités d’implantation qui leur permettent à la fois de maximiser leurs acquisitions de connaissances et de minimiser l’exposition de leur actif.

La prospection globale - ou global sourcing - consiste à acheter les services et les composants auprès des fournisseurs les plus appropriés à l'échelle mondiale, quelle que soit leur localisation. → Coca

Le dilemme local-global désigne l’arbitrage entre la standardisation internationale des offres et leur adaptation aux spécificités locales.

Le dilemme concentration-dispersion des actifs et capacités productives ( économies d'échelle ou avantages liés à certaines localisations).

Stratégie multinationale ou stratégie globale ?

Stratégie Multinationale : implanter des activités de l’organisation dans des zones géographiques distinctes et adapter l’offre aux spécificités locales.

Stratégie Globale : Proposée sur l'ensemble de zone de couverture des offres standardisées et conçues et fabriquées dans quelques implantations centrales.

Anecdote : BNB, AGRI d’AV ( les voitures dans les trous) , Vauges jouet en bois, IKEA claquette(mondiale)

SILL:

• 1962 : Fusion de 2 familles dans le même métier avec une croissance externe horizontale, de beurre à crème , diversification verticale croissance interne car ils intègre le métier de leur fournisseur.
• 1973 : achat d’une tour de séchage pour conserver le lait “protéine” car le nbr de vl à augmenter-> croissance interne, recherche à la différenciation
• 1980 : Ultra Haute Température, différenciation croissance interne horizontale ; Apparaît jes jus de fruits et les potages diversification lié horizontale avec un pivot technologique
• 1998: développement à singapour → internationalisation 

Achat de la surgélation→ diversification conglomérale

• 1998 : différentiation pour l’acquisition de MALO pour la croissance du territoir

C- Intertionallistion

Exportation

Co-entreprise ( joint-venture) et Alliances

Licences

Investissement direct

D-Coopérative

Compétition et collaboration:

On peut être tout à la fois concurrent sur une part et en collaboration pour l'autre

Entre les concurrents

Entr clients et fournisseur

F- Les matrices : BCG

Les 4 types d’activvité

On va parler des marchés qui ont un taux de croissance fort et d‘autres faibles.

Parts de marchés: part de marché relatives aux leader du marché