Objectifs :

• Définir une vision stratégique pour l'entreprise.
• Diagnostiquer l'entreprise dans son environnement.
• Mettre en place des objectifs adaptés.
• Évaluer la stratégie à l'aide d'indicateurs.

Points clés :

• La stratégie est essentielle pour donner un cap à l'entreprise et motiver les collaborateurs.
• Elle englobe la vision, le diagnostic, la mise en œuvre et le suivi.

• Éléments clés :
• Objectifs : où voulons-nous aller ?
• Actions : comment y parvenons-nous ?
• Avantage concurrentiel : qu'est-ce qui nous différencie ? 

Utilité :

Pour les entreprises possédant différentes activités. Permet de mieux analyser et gérer la complexité d'une entreprise diversifiée. 

• Importance :
• Première étape de toute transformation.
• Permet de savoir qui on est, où on est, où on veut aller.
• 4 notions clés : vision, mission, objectifs, valeurs.

Objectifs :

Mesures de performance, transposition chiffrée et mesurable de la vision et de la mission, SMART. 

Fédérer les collaborateurs sur la vision – définir une vision claire et partagée de tous – définir un cap – créer sentiment d'appartenance – répondre aux besoins de quête de sens des millénials.

• Utilité :
• Évaluer le positionnement actuel de l'entreprise.
• Identifier les opportunités et menaces externes.
• Détecter les forces et faiblesses internes.
• Aider à la prise de décision stratégique.   
• Méthodes :

Déterminer opportunités et menaces de l'environnement et choisir dans quels secteurs l'entreprise doit investir ou désinvestir.

• Analyse PESTEL → influences macro-environnementales :
• Politique : lois, stabilité gouvernementale, etc.
• Économique : croissance, inflation, chômage, etc.
• Social : culture, tendances de consommation, etc.
• Technologique : innovations, recherche et développement, etc.
• Environnemental : réglementations, préoccupations écologiques, etc.
• Légal : droit du travail, droit commercial, etc.   

• Analyse de la demande :
• Tendances du marché, besoins des clients, etc.
• Analyse de l'offre :
• Concurrence, parts de marché, prix, qualités, relations clients.
• Modèle des 5 forces de Porter :
• Menace des nouveaux entrants.
• Pouvoir de négociation des fournisseurs.
• Pouvoir de négociation des clients.
• Menace des produits de substitution. 
• Intensité de la rivalité concurrentielle.   

Force et faiblesses.

• Découpage de l'entreprise en activités :
• 5 activités principales (logistique entrante, production, logistique externe, commercialisation et vente, services) → fonctions primaires
• Activités de soutien (achats, r&d, gestion RH, infrastructures) → fonctions supports
• Analyse des forces et faiblesses de chaque activité.

• Types de ressources :
• Tangibles (financières, physiques).
• Intangibles (marque, réputation, savoir-faire).
• Analyse de la qualité et de l'adéquation des ressources.
• Ressource vs compétences

• Types de compétences :
• Fondamentales (essentielles pour l'avantage concurrentiel).
• Distinctives (uniques et difficiles à copier).
• Facteurs clés de succès : continuer à rester un acteur concurrentiel et dominer la concurrence.

• Macronivau (PESTEL) et Micro-niveau (Porter) :
• Opportunités et menaces pour l'entreprise.
• Forces et faiblesses de l'entreprise (interne) :
• Sur la chaîne de valeur.
• En termes de ressources et compétences.
• SWOT :
• Synthèse des analyses précédentes pour établir des priorités stratégiques.

Matrice BCG → Industrie

Les prescriptions stratégiques :

- Rentabiliser les vaches à lait

- Abandonner les poids morts

- Maintenir la position dominante pour les vedettes

- Investir massivement pour les dilemmes

Avantages :

- Simplicité

Précautions :

- Pertinente que dans des activités industrielles

Matrice MacKinsey

Intérêts:

• Aide à la décision
• Champ d'application plus large que les autres matrices
• Adaptable à l'industrie et aux services

Limites:

• Choix et évaluation subjectifs (pondération et notation)
• L'outil doit rester opérationnel

• Développement par ses propres moyens :
• spécificités des ressources et compétences.
• Organisationnel : contrôle et culture.
• Faire soi-même.
• Contraintes :
• Lenteur.
• Coûts.   

• Pourquoi ?

S'implanter → Eliminer → Acquérir → Se développer

• Avantages :
• Portefeuille de compétences.
• Accès à de nouveaux marchés, technologies, etc.
• Pouvoir de négociation.
• Inconvénients :
• Inquiétude RH, intégration complexe, capitaux et investissements.   

• Motivations :
• Partage de risques et de coûts.
• Accès à des compétences ou ressources complémentaires.
• Développement plus rapide et accès à des marchés.
• Inconvénients :
• Confidentialité.
• Risque de prise de contrôle.
• Déséquilibre.

• Objectif :
• Définir comment l'entreprise va se positionner sur son marché pour obtenir un avantage concurrentiel.
• Trois stratégies génériques de Porter :
• Domination par les coûts :
• Viser les coûts les plus bas du marché.
• Produire en grande quantité, standardiser les produits.
• Être efficace dans tous les domaines (production, logistique, etc.).
• Limites : guerre des prix, pas pour tous les produits, stagnation.
• Différenciation ou sophistication :
• Offrir un produit ou service unique, valorisé par les clients.
• Se différencier par la qualité, l'innovation, le design, etc.
• Communiquer sur cette valeur ajoutée.
• Focalisation :
• Se concentrer sur un segment de marché spécifique.
• Adapter l'offre aux besoins particuliers de ce segment.
• Être leader en coût ou en différenciation sur ce segment.

• L'horloge stratégique de Bowman :

La notion d'horloge stratégique propose différentes stratégies qu'une entreprise peut utiliser pour pénétrer un marché, en fonction de deux critères principaux :

1. Le prix de l'offre
2. La valeur perçue de l'offre par le client

Ces critères sont utilisés pour déterminer la décision d'achat basée sur le rapport qualité/prix, où "l'offre de référence" sert de base de jugement pour les prospects.

En combinant différemment la valeur perçue et le prix, on peut définir six stratégies concurrentielles viables dans un espace concurrentiel donné.

• Concept :
• Créer un nouvel espace de marché, sans concurrence directe.
• Proposer une offre de valeur unique, qui n'existe pas ailleurs.
• "Sortir de l'océan rouge" (marché existant, forte concurrence) et "créer un océan bleu" (nouvel espace).
• Exemples :
• Cirque du Soleil (a créé un nouveau type de spectacle).
• Nintendo Wii (a ciblé un public différent avec une console innovante).   

• Conditions de succès :
• Identifier un besoin non satisfait ou mal adressé.
• Proposer une offre de valeur claire et différenciante.
• Communiquer efficacement sur cette offre.
• Être prêt à adapter son modèle économique.
• Avantages :
• Forte croissance, marges élevées, image de marque forte.
• Inconvénients :
• Risque élevé, nécessite une forte capacité d'innovation.

Créer une stratégie Océan Bleu :

• Motivations :
• Accéder à de nouveaux marchés, matières premières, compétences.
• Réduire les coûts (production, main-d'œuvre).
• Suivre l'évolution de la demande mondiale.
• Modalités :
• Exportation, filiales, co-entreprises, alliances, etc.
• Enjeux :
• Adaptation aux cultures et réglementations locales.
• Gestion de la complexité (logistique, communication).   

• Éléments clés :
• Proposition de valeur, segments de clientèle, canaux de distribution, relation client, sources de revenus, activités clés, ressources clés, partenariats clés, structure de coûts.
• Adaptation du business model :
• En fonction de l'évolution du marché, des technologies, etc.   

• Lien entre stratégie et structure :
• La structure doit être adaptée à la stratégie de l'entreprise.
• Différents types de structures : unitaire = petites entreprises, fonctionnelle = PME, matricielle = grandes sociétés.

• Holacratie : L'entreprise se réinvente

1. Sans chefs ni managers : L'holacratie fonctionne sans structure hiérarchique traditionnelle, éliminant les chefs et les managers.

2. Fonctionnement par cercles et missions : L'organisation est structurée en cercles autonomes, chacun responsable de ses missions et de ses objectifs.

3. L’intelligence individuelle au service du collectif : Chaque membre utilise son intelligence et ses compétences pour contribuer au bien commun et aux objectifs de l'organisation.

4. Un pas vers la libération de l’entreprise : Cette approche vise à libérer l'entreprise des structures rigides et à favoriser l'innovation et la flexibilité.

5 Une réponse aux besoins des millennials : L'holacratie répond aux attentes des millennials, qui recherchent davantage d'autonomie, de responsabilité et de sens dans leur travail.

• L'intrapreneuriat : La clé du succès pour les entreprises de toutes tailles ?

• Objectif :
• Nourrir l'innovation

• Rôle de l'entreprise :
• L'entreprise agit comme facilitateur

• Avantages :
• Des avantages structurels et fonctionnels

• Exemples de réussites : BPI, La Poste

L'intrapreneuriat peut en effet être une clé du succès en stimulant la créativité et l'innovation au sein des entreprises, qu'elles soient petites, moyennes ou grandes.

• Fonctionnement

Pilotage de l'innovation → Participation

→ Communication

→ Formation

• Conduite du changement

Créer l'urgence → Former une coalition → Créer une vision → Communiquer → Inciter à l'action → Générer des victoires → Consolider les succès → Ancrer les nouvelles approches

• Concrétiser la stratégie :
• Traduire les objectifs stratégiques en actions concrètes.
• Définir les tâches à réaliser, les responsabilités, les échéances, les ressources nécessaires.
• Plan d'action :
• Document qui détaille les actions à mener, les acteurs, le calendrier, les budgets, etc.
• Permet de piloter la mise en œuvre de la stratégie.   

• Importance du contrôle :
• Vérifier si les actions menées sont conformes au plan.
• Mesurer les résultats obtenus par rapport aux objectifs.
• Identifier les écarts et prendre des mesures correctives.
• Indicateurs de performance :
• Choisir des indicateurs pertinents et mesurables (KPI).
• Suivre leur évolution dans le temps.
• Exemples de KPI
• Marketing et Vente Taux de satisfaction
• Digital Taux de conversion pour une campagne emailing
• Finance Retour sur investissement ( ROI)
• Ressources Humaines % de Turn Over  

• Leçons à tirer :
• Étudier des cas concrets d'entreprises ayant réussi leur stratégie.
• Identifier les facteurs clés de succès.
• S'inspirer de ces exemples pour sa propre stratégie.   

• Les pires ennemis de la mise en œuvre du plan stratégique :
• Le manque de temps
• Un plan trop dense
• Les perceptions au dépend des faits
• L’incompréhension du plan stratégique
• Les 5 commandements d’une mise en œuvre de la stratégie réussie

1. Faire vivre un rapport de 5 pages maximum
2. Partager le plan avec tous Ne pas le garder entre les mains de la haute direction
3. Aménager des lieux et des moments pour faire vivre la planification stratégique
4. Utiliser des faits
5. Utiliser le plan pour faire des choix « difficiles » au quotidien  

• Rappel des points clés :
• Importance de la stratégie pour le succès de l'entreprise.
• Nécessité d'adapter la stratégie à l'évolution de l'environnement.
• Rôle essentiel du leadership dans la mise en œuvre.