Chapitre 4 :Émergence et évolution de la gestion des ressources humaines (GRH)

La dimension humaine dans les organisations n’est plus à démontrer.

En effet, toute décision managériale a des impacts humains et sociaux.

Fonction complexe (être humain vs machine).

Le management humain est donc une nécessité (performance, création de valeur (Chaîne de valeur de Porter), compétitivité.

**Historique **

·       Frederick Taylor : Organisation scientifique du travail (OST) visant à améliorer l'efficacité par la division des tâches et la standardisation, mais critiquée pour son approche mécanique et déshumanisée.

L’école des RH

·       Elton Mayo : Expériences de Hawthorne - Mise en évidence de l'importance des facteurs sociaux et psychologiques (relation avec les collègues, reconnaissance) sur la productivité.

·       Douglas McGregor : Théorie X (les travailleurs doivent être contrôlés et dirigés car ils évitent le travail) et Théorie Y (les travailleurs sont motivés par l’autonomie et la responsabilité).

·       Rensis Likert : Différents styles de management (autoritaire, autoritaire-paternaliste, consultatif et participatif) montrant que la participation favorise la performance.

L’analyse systémique

·       Emery et Trist : Analyse systémique des organisations et prise en compte de l’interaction entre système technique et système social.

·       Henry Mintzberg : Rationalité limitée et typologie des structures organisationnelles (structure simple, bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle, structure divisionnalisée, adhocratie).

·       Herbert Simon : Rationalité limitée - Les décisions ne sont pas toujours optimales, mais satisfaisantes dans un contexte d’incertitude.

·       Freeman : Théorie des parties prenantes - L'entreprise doit intégrer les intérêts des acteurs internes (salariés, actionnaires) et externes (clients, fournisseurs).

La sociologie du travail

·       Cyert et March : Vision de l'organisation comme une coalition d’acteurs ayant des intérêts divergents, nécessitant des compromis constants.

·       Crozier : Théorie des jeux de pouvoir - L’organisation est un lieu de relations de pouvoir et de négociation entre les acteurs.

L’organisation comme lieu de culture et d’apprentissage

·       Chris Argyris et Donald Schön : Organisation apprenante et processus d’apprentissage en double boucle (questionnement des hypothèses fondamentales).

·       Hubert Zarifian : Émergence du concept de compétences, notamment les soft skills, comme levier de performance et d’adaptabilité.

·       Thévenet : L’importance des valeurs et de la culture d’entreprise pour mobiliser les salariés.

Les approches contractuelles

·       Coase et Williamson : Approches contractuelles et théories des coûts de transaction pour comprendre les choix organisationnels.

·       Jensen et Meckling : Théorie de l'agence - met en lumière les relations entre les propriétaires (principaux) et les dirigeants (agents), et les conflits potentiels liés à la divergence d'intérêts entre ces acteurs.

Les fonctions GRH d'aujourd'hui 

Vision quantitative ET qualitative : La GRH intègre une double approche :

Quantitative : focalisée sur les chiffres et la productivité, notamment à travers des indicateurs et des objectifs mesurables.

Qualitative : prenant en compte les aspects humains comme les compétences, le bien-être ou les motivations des salariés.

Changement sémantique : La terminologie a évolué, reflétant un changement de perspective. On est passé d’une gestion centrée sur le personnel (chef du personnel) à une gestion valorisant les individus en tant que « ressources humaines ».

Fonction support (Porter) : Selon Michael Porter, la GRH est une fonction support dans la chaîne de valeur de l’entreprise, c’est-à-dire qu’elle soutient les activités principales en apportant des compétences et des capacités.

Fonction stratégique : La GRH est devenue un levier essentiel pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Elle contribue à la compétitivité en alignant les ressources humaines sur les besoins de l’organisation.

Fonction contingente : La GRH doit s’adapter à son environnement, qu’il s’agisse de facteurs juridiques, technologiques, démographiques ou économiques. Par exemple, l’essor du télétravail est une réponse à des changements technologiques et sociétaux

Peretti : « parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources ».

définition: La gestion des ressources humaines prend en charge l’ensemble des missions visant à mobiliser et développer, quantitativement et qualitativement, les ressources humaines d’une organisation, en vue de réaliser sa stratégie.

Les enjeux actuels de la GRH 

Double défi :

Mettre en œuvre une politique de maîtrise ou réduction des coûts

Prendre en compte et valoriser le capital humain (RSE)

Anticipation et prévision

Anticipation et prévision : Ces notions désignent la capacité des entreprises à planifier les besoins futurs en matière de ressources humaines pour répondre à leurs objectifs stratégiques.

GPEC/GEPP :

GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) : Stratégie visant à ajuster les besoins en compétences de l’entreprise avec l’évolution des métiers et des ressources humaines.

GEPP (Gestion des Emplois et Parcours Professionnels) : Approche similaire à la GPEC, mais avec une plus grande attention à l’accompagnement individuel des salariés dans leurs parcours professionnels.

GPE + GPC : Cette formule montre que la GPEC combine deux dimensions : Gestion Prévisionnelle des Effectifs (GPE) et Gestion Prévisionnelle des Compétences (GPC).

Importance des compétences (Zarifian) : Il met l’accent sur le rôle central des compétences dans la performance des organisations. Il valorise les compétences transversales (soft skills) qui permettent aux salariés de s’adapter aux mutations rapides du travail.

Démarche d’optimisation à moyen terme fondée sur la confiance : Cette approche préconise de bâtir la GPEC sur un dialogue de confiance entre employeurs et salariés. Une planification transparente des compétences favorise l’engagement des collaborateurs et leur préparation aux évolutions à venir.

AdaptationCe concept met en avant la capacité des entreprises à ajuster rapidement leurs ressources humaines et leurs stratégies face à des besoins ou des contraintes à court terme (CT).

Flexibilité : Elle peut se manifester par des pratiques comme des contrats flexibles, le télétravail ou encore l'ajustement des horaires. Cela permet à l’entreprise de rester réactive et compétitive dans un environnement changeant.

Individualisation et personnalisation :

 Prise en compte des spécificités et attentes individuelles des salariés dans la gestion des ressources humaines.

Éléments clés de la reconnaissance : Valoriser les salariés individuellement à travers des récompenses, des évolutions de carrière adaptées, ou encore la reconnaissance de leurs contributions.

Ces pratiques s’appliquent dans toutes les missions de la GRH, que ce soit dans le recrutement, la formation, ou la gestion des carrières

2. Les missions clés de la GRH

Traditionnelles

1. Recrutement

Définition : Le recrutement consiste à répondre à un besoin quantitatif et qualitatif en identifiant les candidats les plus adaptés pour occuper un poste spécifique. Cela implique une adéquation entre les compétences individuelles et les exigences du poste.

Objectifs principaux :

·       Garantir une correspondance optimale entre les profils recherchés et les besoins de l’organisation.

·       Minimiser les risques liés à une erreur de recrutement, souvent coûteuse.

Étapes clés :

1.    Analyse des besoins : rédaction d’un profil de poste détaillé (missions, compétences requises, qualifications).

2.    Recherche des candidats : diffusion d’annonces, utilisation des jobboards, des réseaux sociaux, ou encore chasse de têtes.

3.    Évaluation : tests techniques, assessment centers, et entretiens structurés.

4.    Intégration : plan d’accueil et accompagnement des nouveaux collaborateurs (onboarding).

Facteurs de succès :

·       Bien définir les attentes et les critères de sélection.

·       Utiliser des outils adaptés (tests psychométriques, simulations).

·       Veiller à une intégration réussie pour assurer la fidélisation.

Exemple : Chez L’Oréal, les candidats passent par des étapes rigoureuses, incluant des évaluations techniques et comportementales (assessment centers).

2. Rémunération

Définition : La rémunération correspond à l’ensemble des éléments perçus par un salarié en contrepartie de son travail. Elle inclut le salaire de base, les avantages sociaux, et les primes éventuelles.

Objectifs principaux :

·       Attirer et fidéliser les talents en offrant une rémunération attractive.

·       Récompenser les performances et garantir l’équité interne.

Composantes de la rémunération :

1.    Rémunération directe :

o  Salaire fixe (lié au poste, à l’ancienneté).

o  Salaire variable (primes sur objectifs, commissions).

2.    Rémunération indirecte :

o  Avantages sociaux (mutuelle, tickets restaurant, participation aux bénéfices).

o  Autres avantages (congés supplémentaires, télétravail, intéressement).

Enjeux clés :

·       Assurer une compétitivité externe : se positionner par rapport au marché.

·       Maintenir une équité interne pour éviter les tensions.

·       Adapter les politiques salariales aux besoins individuels (ex. : rémunération individualisée pour motiver).

Exemple : Salesforce propose des avantages flexibles tels que des primes de performance importantes et des congés illimités, améliorant à la fois l’attractivité et la fidélité des salariés.

3. Gestion des carrières

Définition : La gestion des carrières vise à concilier les besoins organisationnels avec les aspirations individuelles des salariés, tout en valorisant leurs compétences et leur potentiel.

Objectifs principaux :

·       Favoriser le développement professionnel des collaborateurs.

·       Maintenir l’équilibre des effectifs en anticipant les mobilités et les départs.

·       Renforcer la fidélisation en répondant aux attentes des salariés.

Actions clés :

1.    Gestion des mobilités internes : identifier les opportunités de progression (promotion, changement de poste).

2.    Plans de succession : anticiper les remplacements sur les postes stratégiques.

3.    Accompagnement : mise en place de bilans de compétences, coaching, et mentoring.

4.    Outils de transparence : entretiens annuels, cartographies des compétences.

Enjeux clés :

·       Maintenir la confiance grâce à des pratiques transparentes et équitables.

·       Anticiper les départs et gérer les diversités pour garantir un effectif équilibré.

Exemple : De grandes entreprises comme EDF intègrent des plans de gestion des carrières en proposant des parcours diversifiés et des programmes de mobilité interne, contribuant ainsi à la fidélisation des salariés.

Récentes

1. Gestion des conditions de travail

Définition : La gestion des conditions de travail vise à garantir un environnement de travail sûr, sain et stimulant pour les salariés, en réduisant les risques professionnels, physiques ou psychosociaux.

Conséquence financière (employer qui se blaisse coute de l’argent à cause de son arret), humaines (on parle beaucoup plus du brun out et de suicide) de ce fait sa entraine (des couts, des arrêts multiples, turn-over, démotivation, TMS ( trouble musclucolo squetique) , stress, dépression , Burn out, suicide,…)

Objectifs principaux :

·       Promouvoir la santé physique et mentale des collaborateurs.

·       Réduire les facteurs de stress et les risques psychosociaux.

·       Améliorer la Qualité de Vie au Travail (QVT). Lien avec la RSE

Actions clés :

1.    Amélioration de l’ergonomie des postes de travail pour limiter les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS).

2.    Mise en place de politiques de prévention des risques (stress, burn-out, harcèlement).

3.    Programmes de bien-être incluant des espaces de détente, des ateliers sur la gestion du stress et des horaires flexibles.

4.    Réunion de CSSCT (Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail)

5.    Nouveaux métier les managers du bonheur

Exemple : Michelin, reconnu pour son approche en ergonomie, adapte ses installations pour améliorer la sécurité et le confort des salariés.

2. Communication interne et externe

Définition : La communication interne vise à améliorer le partage d’informations entre les collaborateurs, tandis que la communication externe développe l’image de marque de l’entreprise auprès des parties prenantes. Au départ elle servait à transmettre des ordres maintenant elle se fait dans les 2 sens 

Les réseaux sociaux et les nouvelles technologiques ont permit une émissions de l'information plus vite. Une nouvelle branche de la communication est apparue celle des crises. 

1ère stratégie : ne pas communiquer. Le problème c’est qu’avec tous les médias se taire est devenue une mauvaise stratégie pouvant impacter l’organisation (on peut prendre l’exemple de SFR).

2ème stratégie refouler la faute : On peut prendre l’exemple de TOYOTA qui ont refouler la faute sur l’un de leur fabricant. Le problème s’est que cela s’est retourné contre eux.

3ème stratégie la transparence : L’entreprise ne nie pas est accepté ses torts. On peut prendre l’exemple de Domino pizza qui ont fait de la communication sur le fait qu’il allait faire mieux. Quick à avouer directement leurs fautes dans l’empoisonnement d’un enfant et de leur père.

Objectifs principaux :

·       Renforcer la transparence pour engager les salariés.

·       Améliorer la marque employeur pour attirer des talents externes.

Actions clés :

1.    Mise en place de plateformes collaboratives pour favoriser le travail d’équipe (ex. : Slack, Microsoft Teams).

2.    Diffusion d’une culture d’entreprise claire via des newsletters, des vidéos internes ou des événements.

3.    Utilisation des réseaux sociaux pour promouvoir les initiatives RH (ex. : diversité, inclusion).

Exemple : LinkedIn valorise ses propres pratiques RH sur sa plateforme, mettant en avant sa culture d’entreprise pour attirer des candidats.

3. Gestion des conflits

- Le conflit est un état d’opposition et de tension entre 2 ou plusieurs parties ayant des objectifs différents ou étant en compétition. Chacun veut imposer sa vision.

- Tout groupe est porteur de conflit , il est même normal selon Follett

- Conflit latent vs ouvert, processus d’escalade

- Gestion des conflits (résolution, médiation à désescalade)

- Conflits sociaux (ou collectifs) : prévention, négociation collective à rôle du CSE, résolution (amiable ou par recours juridique)

Une entreprise n’a pas intérêt à ce qu’un conflit dégénère car cella peut avoir un cout pour l’entreprise mais également impacter son image. (réseaux sociaux) 

Exemple: Un employée à été renvoyer par l'entreprise Concentrix car il avait envoyer un GIF ce qui à impacter l'image de l'entreprise. 

1. La motivation

Définition

La motivation est l’ensemble des forces moteurs  qui influencent une personne à agir dans le sens des objectifs de l’organisation, tout en respectant son épanouissement personnel.

• Facteurs internes (motivation intrinsèque) : plaisir ou intérêt personnel (ex. enrichissement intellectuel).
• Facteurs externes (motivation extrinsèque) : récompenses (prime, promotion).

La motivation n’entraîne pas forcément la performance.

En revanche, la démotivation génère la non-performance.

Théories principales

1. Théorie des besoins de Maslow (1947) :

• Hiérarchie des besoins : physiologiques, sécurité, sociaux, estime de soi, accomplissement.
• Chez Taylor seul les 2 premiers niveaux était atteint (motivation uniquement économique) et en tant de crise suel la motivation financière et primordiale
• En temps de crise, les besoins fondamentaux (ex. motivation financière) redeviennent prioritaires.

1. Théorie bi-factorielle de Herzberg (1960) :

• Facteurs d’hygiène : évitent l’insatisfaction (rémunération, conditions de travail).
• Facteurs moteurs : génèrent la satisfaction (responsabilités, reconnaissance, promotions).
• Plus la satisfaction au travail est forte, plus le comportement sera favorable et inversement, plus elle est faible, plus ses effets seront néfastes sur le comportement (turn over, absentéisme…)
• introduit l’idée d’enrichissement des tâches pour rendre le travail plus stimulant.
• théorie psychosociale : spécifiques du groupe d’appartenance, et psycho dépendent des managers et de leur style de direction (Lewin et Likert).
•  

1. Théorie des attentes de Vroom (1964) :

• Motivation = Valence (valeur attribuée à la récompense) x Instrumentalité (lien effort-résultat) x Expectation (probabilité de réussite).
• Une motivation faible se produit si l’un des trois facteurs manque (ex. absence de lien perçu entre effort et récompense).
• Le management participatif, la formation et le soutien des employés dans leurs tâches permettent d’accroître l’instrumentalité et l’expectation.

1. Théorie de l’équité d’Adams (1965) :

• Les salariés comparent leur rapport avantages/contributions à celui des autres.
• Sentiment d’injustice = tension (réduction de l’effort, révision des référents).

1. Théorie des buts de Locke (1967) :

• Les objectifs fixés doivent être : difficiles mais réalisables, clairement définis, participation à leur fixation , assortis de feedback et de soutien ( pas d’obstacle et encadrement soutenue) .
• liberté d’action dans l’organisation du travail accentue la motivation.
• Cette théorie est à la base du management par objectifs (MBO).

Synthèse des éléments clés

• La motivation est influencée par des dimensions financières (primes, salaires) et non-financières (reconnaissance, conditions de travail).
• Les managers jouent un rôle central dans la création d’un environnement favorable.

2. L’implication

Définition

L’implication désigne le lien profond entre un salarié et son organisation. Elle va au-delà de la motivation, en englobant l’engagement personnel et l’adhésion aux valeurs de l’entreprise.

Caractéristiques clés

• Un salarié impliqué travaille davantage par choix personnel et en tire de la satisfaction et de l’épanouissement .
• Il peut dépasser ce qui est prescrit, en prenant des initiatives ou en investissant plus d’énergie.
• Attention : la sur-implication peut entraîner stress, burn-out, et tensions au travail.

Une personne est impliquée dans une organisation quand elle considère que sa propre réussite passe par la réalisation des objectifs de celle-ci.

5 Facteurs d’implication (Thévenet, 1953)

1. Environnement de travail.
2. Produits
3. valeurs de l’entreprise (culture d’entreprise).
4. Attachement au métier.
5. Valeur personnelle du travail.

Limites : prise excessive de responsabilités, empiètement sur la tâche d’autres salariés, addiction au travail (work-addict), tension, épuisement, stress, suicides).

La sur-implication peut nuire à la productivité et générer des dysfonctionnements contre performants

Théorie des ancres de carrière (Schein, 1990)

• Chaque individu est guidé par une ancre dominante qui influence ses choix professionnels :

1. Technique : recherche d’expertise dans le métier .
2. Managériale : progression hiérarchique.
3. Autonomie : liberté dans le travail.
4. Sécurité : stabilité et absence de changement (géographique, poste) .
5. Créativité : besoin d’innover.
6. Dévouement : engagement pour une cause.
7. Défi : goût du challenge.
8. Style de vie : équilibre vie pro/perso.
9. Internationale : mobilité géographique (culture) .

• Ces ancres évoluent au fil du temps et des contextes.

3. La culture d’entreprise

Définition

La culture d’entreprise est l’ensemble des références partagées dans une organisation, construites à partir de son histoire et de ses valeurs fondamentales. Elle guide les comportements et façons de penser des collaborateurs.

Pour Sainsaulieu : base de la construction de l’identité d’un individu. Elle est également impact par la culture nationale et la culture professionnelle (liée aux métier)

Schein et Thévenet, « un ensemble de références partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse à des problèmes rencontrés dans l’entreprise ».

Elle se traduit par une homogénéisation des comportements, des façons d'agir et de penser. C’est une vision commune de l’organisation et de son avenir

Composantes principales

1. Symboles : signes liés aux valeurs (ex. uniformes, codes vestimentaires).
2. Langage : jargons ou termes spécifiques à l’entreprise (ex. : La Poste).
3. Mythes et héros : histoires inspirantes liées à l’entreprise (ex. Steve Jobs pour Apple).
4. Rites : actes répétitifs renforçant l’appartenance (ex. : pots d’anniversaire).
5. Tabous : sujets à éviter (ex. produits ayant échoué).

Elle permet de distinguer de différencier 2 entreprises qui semblent pourtant proches (Renault/PSA…) et d’intégrer les nouveaux arrivants.

Apports et limites

• Avantages : facilite l’intégration, renforce l’identité et l’engagement collectif.
• Limites :
• Rigidité face au changement (ex. : échec de Kodak).
• Chocs culturels dans les fusions internationales (cf. Philippe d’Iribarne : importance d’adapter la gestion aux cultures nationales).
• Risques d’exclusion ou de mal-être liés à une culture trop forte.
• Situations absurdes observées après plusieurs années lorsque les nouveaux salariés ne comprennent plus l’origine de certaines pratiques
• la culture est souvent orale et implicite  création du projet d’entreprise : expression écrite de la culture, difficile d’écrire les valeurs (« gadget »).
• Mise en veille des personnalités (comportement limite sectaire) – Ex : Disney (université Disney, rites d’intégration, langage, « look »…)
•  

Exemples

• IBM : symboles de rigueur (costume bleu, cravate).
• Disney : rites et langage propres (école Disney).
• Michelin : valeurs centrées sur le respect (clients, environnement).

Modernes

1. Climat social et gestion des dysfonctionnements

Définition : Il traduit le degré de satisfaction (ou d’insatisfaction) des salariés, sa dégradation est toujours source de dysfonctionnements. Il s’agit d’un indicateur crucial de la santé organisationnelle, influençant à la fois la productivité et la satisfaction des salariés.

Objectifs principaux :

·       Prévenir les tensions et favoriser un environnement de travail harmonieux.

·       Réduire les impacts négatifs liés aux conflits ou à des dysfonctionnements organisationnels.

Actions clés :

1.    Réaliser des enquêtes régulières sur le climat social pour identifier les sources potentielles de tensions.

2.    Mettre en place des processus de résolution des conflits, incluant médiation et dialogue social.

3.    Prévenir les risques psychosociaux (stress, burn-out, harcèlement).

Exemple : Danone effectue régulièrement des baromètres sociaux pour évaluer l’état d’esprit des salariés et ajuster ses pratiques en conséquence.

Marque employeur

Définition : La marque employeur désigne l’image véhiculée par une entreprise en tant qu’employeur, tant en interne qu’en externe. Elle impacte directement la capacité à attirer et fidéliser les talents.

Objectifs principaux :

·       Renforcer l’attractivité de l’entreprise pour recruter les meilleurs talents.

·       Fédérer les collaborateurs autour de valeurs communes.

Actions clés :

1.    Communication proactive sur les valeurs, les initiatives RH et la culture d’entreprise via les réseaux sociaux ou des événements.

2.    Développement d’avantages distinctifs (télétravail, RSE, QVT) pour se différencier des concurrents.

3.    Mise en avant des témoignages de salariés pour humaniser l’image de l’entreprise.

Exemple : LinkedIn valorise activement sa marque employeur à travers des campagnes de diversité et d’inclusion, renforçant son attractivité auprès des candidats.

Management des talents

Définition : Le management des talents consiste à identifier, développer et fidéliser les collaborateurs à haut potentiel ou dotés de compétences stratégiques.. Un talents est quelqu'un qui Fait mieux que les autres et différemment

Objectifs principaux :

• Garantir un vivier de compétences clés pour répondre aux défis futurs.
• Offrir des parcours de carrière valorisants pour retenir les talents.

Actions clés :

1. Détection des talents : mise en place d’outils d’évaluation (tests, entretiens) pour repérer les profils à fort potentiel.
2. Plans de développement : programmes de formation, mentoring, et coaching.
3. Reconnaissance et fidélisation : primes, promotions, et projets stratégiques valorisants.

Apports théoriques :

• Miralles : Importance de la gestion des talents pour anticiper les besoins stratégiques et maintenir la compétitivité de l’entreprise dans un contexte de transformation rapide.

On est passé d’une gestion par les qualifications à un management par les compétences et aujourd'hui à un management par les talents.

Exemple : LVMH met en place des programmes de développement pour former ses futurs leaders et garantir une continuité stratégique.

Conduite du changement

Définition : La conduite du changement consiste à accompagner les salariés et les équipes lors de transformations organisationnelles, technologiques ou stratégiques, pour garantir leur acceptation et leur intégration.

Objectifs principaux :

·       Minimiser les résistances au changement.

·       Assurer une transition fluide et efficace.

Actions clés :

1.    Communication claire et transparente sur les objectifs et impacts du changement.

2.    Formation et accompagnement des équipes pour s’adapter aux nouvelles méthodes ou outils.

3.    Mise en place de « champions du changement », collaborateurs relais qui soutiennent les initiatives de transformation.

Apports théoriques :

·       Kurt Lewin : Modèle en trois étapes (dégel, changement, regel) pour accompagner la transition en favorisant l’adhésion progressive.

·       Crozier et Friedberg : Théorie des jeux de pouvoir, soulignant que le changement entraîne des jeux d’acteurs où certains peuvent résister pour protéger leurs zones d’incertitude.

·       Dejours : Importance de la reconnaissance au travail pour limiter les résistances au changement et favoriser l’engagement des collaborateurs. Il insiste sur les dimensions psychosociales et la souffrance potentielle liée aux changements mal accompagnés.

Exemple : Lors de sa digitalisation, Carrefour a organisé des ateliers et formations pour permettre à ses employés d’adopter de nouveaux outils et pratiques numériques.

Définition de l'E-GRH :

L’E-GRH regroupe l’ensemble des outils numériques et technologiques destinés à moderniser les processus RH. Elle facilite la gestion administrative et stratégique des ressources humaines tout en améliorant l’expérience des collaborateurs.

Objectifs principaux :

1. Automatisation : Réduction des tâches administratives répétitives pour gagner en efficacité.
2. Aide à la décision : Analyse approfondie des données RH pour orienter les choix stratégiques.
3. Accessibilité : Mise à disposition facile des informations et services RH pour les salariés et managers.
4. Attractivité : Proposer une expérience numérique fluide et moderne, renforçant l’image de l’entreprise.

Outils et pratiques clés :

1. Systèmes d’Information RH (SIRH) :

• Centralisation des données : Gestion de la paie, des congés et des contrats.
• Gestion des talents : Suivi des parcours professionnels et planification.

2. E-recrutement :

• Plateformes en ligne : Utilisation de sites comme LinkedIn ou Indeed pour publier et gérer les candidatures.
• ATS (Applicant Tracking System) : Automatisation des étapes initiales de sélection et suivi des candidatures.

3. E-learning :

• Formation à distance : Plateformes comme Moodle ou Coursera.
• Modules interactifs : Serious games et contenus engageants pour développer les compétences des collaborateurs.

4. Self-service RH :

• Portails dédiés : Accès autonome pour les collaborateurs (demandes de congés, attestations, formations).
• Gain de temps : Réduction du temps consacré aux tâches administratives pour les équipes RH.

5. Analytique RH :

• People Analytics : Exploitation des données pour anticiper les besoins en recrutement ou en formation.
• Analyse des tendances : Évaluation des taux de turnover, performance et satisfaction des salariés.

Enjeux de l’E-GRH :

1. Gains d’efficacité : Automatisation permettant aux équipes RH de se concentrer sur des tâches stratégiques.
2. Personnalisation : Parcours adaptés aux besoins individuels grâce à l’analyse des données.
3. Accessibilité : Interfaces intuitives et conviviales pour tous les utilisateurs.
4. Conformité : Respect des normes RGPD et protection des données personnelles.

Difficultés et limites :

1. Sécurisation et confidentialité : Garantir la sécurité des données sensibles des employés.
2. Protection de la vie privée : Éviter les empiètements sur la vie privée, notamment avec le télétravail ou la formation à domicile.
3. Gestion de la distance : Maintenir la communication et la collaboration au sein des équipes distantes.
4. Rapports d’autorité : Adapter les pratiques de management et de motivation dans des contextes virtuels.
5. Fracture numérique : Assurer que tous les collaborateurs disposent des compétences et outils nécessaires pour utiliser les technologies RH.

Exemples concrets :

1. Carrefour : Utilisation d’un SIRH pour une meilleure gestion des plannings, suivi des congés et accès à la formation en ligne. Carrefour s'est rendu du compte que au début de plus en plus d'employées ne prenait plus de vacances car ne savait pas comment faire. 
2. Google : Exploitation des outils d’analytique RH pour optimiser la satisfaction et la fidélisation des talents.

Missions GRH = Compétences multiples : juridiques, comptables, administratives, relationnelles, communicationnelles, marketing, psychologie, informatiques…

1. Définition du Management des Connaissances

Le management des connaissances (ou Knowledge Management, KM) correspond à l’ensemble des processus, outils et stratégies visant à créer, capturer, organiser, partager et valoriser les connaissances au sein d’une organisation. Il s’agit de transformer les informations et les savoir-faire en ressources stratégiques pour améliorer la performance et l’innovation.

Le papy-boom pose des enjeux importants pour la gestion des départs des salariés, menaçant la perte de compétences et de la mémoire de l’entreprise.

Exemple :

Si un thermomètre affiche 2°C, il s’agit d’une donnée. La connaissance se traduit par la décision de mettre un manteau en fonction de cette information.

2. Objectifs Principaux

1. Capitalisation des connaissances :

• Éviter la perte de savoirs liée au départ des collaborateurs.
• Conserver et enrichir les compétences internes.

1. Partage et diffusion :

• Favoriser la collaboration entre équipes.
• Mettre à disposition des connaissances utiles et actualisées.

1. Innovation et créativité :

• Encourager l’émergence de nouvelles idées grâce à une meilleure circulation des savoirs.

1. Performance organisationnelle :

• Optimiser les processus de décision et réduire les redondances.

3. Apports Théoriques Majeurs

3.1 Cyert et March (1963)

Ces auteurs, dans leur modèle de la théorie comportementale de l’entreprise, montrent que les organisations fonctionnent comme des systèmes adaptatifs basés sur la résolution de problèmes. Le management des connaissances permet de capturer les apprentissages issus de ces processus.

3.2 Argyris et Schön (1978)

Ils introduisent le concept de double boucle d’apprentissage (double-loop learning), où l’organisation ne doit pas seulement corriger les erreurs (simple boucle), mais aussi remettre en question ses hypothèses fondamentales pour progresser.

3.3 Peretti

Peretti met en avant les dimensions humaines et organisationnelles du KM. Il souligne l’importance de la gestion des compétences et de l’implication des collaborateurs pour réussir la capitalisation des savoirs.

3.4 Modèle SECI de Nonaka et Takeuchi (1995)

Ce modèle explique comment les connaissances tacites et explicites circulent et se transforment dans une organisation :

• Socialisation : Partage des connaissances tacites par des interactions directes (mentoring, travail collaboratif).
• Externalisation : Transformation des connaissances tacites en connaissances explicites (rapports, manuels).
• Combinaison : Organisation des connaissances explicites pour en créer de nouvelles (bases de données, synthèses).
• Internalisation : Intégration des connaissances explicites dans les compétences individuelles (formation, expérience).

3.5 Typologie des Connaissances

• Explicite (tangible) : Connaissance pouvant être stockée.
• Tacite (intangible) : Connaissance acquise par la pratique, difficilement transmissible.

Selon Crozier, certains collaborateurs hésitent à partager leurs savoirs, car partager son savoir revient à perdre une partie de son pouvoir.

4. Processus Clés du Management des Connaissances

4.1 Création des connaissances

• Sources internes : Expérience des collaborateurs, résultats de projets.
• Sources externes : Veille stratégique, benchmarking, recherches académiques.

4.2 Captation des connaissances

• Techniques : Interviews, réunions de débriefing, enquêtes.
• Outils : Bases de données, plateformes documentaires.

4.3 Organisation et stockage

• Structuration : Classification des informations pour un accès rapide.
• Technologies : Intranets, outils comme SharePoint ou Confluence.

4.4 Partage et diffusion

• Méthodes : Communautés de pratique, mentoring, réseaux sociaux d’entreprise.
• Outils : Webinars, forums collaboratifs, newsletters.

4.5 Exploitation et valorisation

• Réutilisation : Application des connaissances à de nouveaux projets.
• Amélioration continue : Retour d’expérience et ajustements.

5. Enjeux du Management des Connaissances

1. Réduction des silos : Faciliter la collaboration entre équipes.
2. Agilité organisationnelle : S’adapter rapidement grâce à une exploitation optimale des savoirs.
3. Engagement des collaborateurs : Favoriser une culture de partage.
4. Protection des savoirs stratégiques : Assurer la confidentialité des connaissances sensibles.

6. L’Approche Kaizen : Amélioration Continue

L’approche Kaizen, issue de la culture japonaise, signifie "changement pour le mieux". Elle repose sur l’idée que de petites améliorations continues permettent d’obtenir des résultats significatifs à long terme.

Dans le cadre du management des connaissances, le Kaizen implique :

• L’implication de tous les collaborateurs : Chaque employé est encouragé à proposer des idées d’amélioration, aussi petites soient-elles.
• Le partage des bonnes pratiques : Les connaissances et solutions issues des améliorations sont diffusées pour bénéficier à l’ensemble de l’organisation.
• Un processus itératif : Les améliorations sont réalisées de façon progressive et constante, avec des ajustements continus.

Exemple concret : Toyota utilise le Kaizen pour optimiser ses processus de production. Les équipes sont invitées à proposer des solutions pour réduire les gaspillages, améliorer la qualité et partager leurs connaissances. Cela contribue à une amélioration continue et à une culture d’innovation collective.

1. **Toyota :** Approche « Kaizen » basée sur l’amélioration continue et le partage des bonnes pratiques entre équipes.

2. **NASA :** Création de bibliothèques de leçons tirées des projets passés pour éviter les erreurs lors de futures missions.

3. **IBM :** Utilisation de réseaux sociaux d’entreprise pour favoriser la collaboration entre ses experts dans le monde entier.