CHAPITRE 1 : définir le management

Système = ensemble d’éléments en interrelation

Motivation : instable, multifactorielle

Qu’est ce qui engendre ma motivation ? Qu’est ce qui me démotive ?

Agir à travers notre autorité

« On ne nait pas leader, on le devient », Warren Benis

‘-> inculquer une énergie fossile

Ford : production de masse

A-    Courant classique

Taylor : ouvrier et est devenu ingénieur : pq pas créer une organisation scq du L selon des principes :

-         Division du L en tâches élémentaires simples : ces tâches sont chronométrées (chrono = évaluateur)

-         L régit à travers deux formes : conception et exécution : pensé par les ingénieurs et exécuté par les ouvriers

-         Ouvriers : facteur financier (primes) motive = Llent davantage = sont + productifs

= naissance L au rendem/ L à la pièce

= salaire conditionné par notre capacité à + travailler

-         Surveillance des ouvriers pr éviter sabotages/ rebus

1916 : ouvrage H Fayol : 14 principes de commandement : 5 fonctions essentielles du dirigeant :

-         Prévoir (anticiper) : être capable de repérer les signaux faibles : sortir de son organisation pour voir son environnement + prévoir argumentaire

-         Diriger : autorité doit être penser comme celle d’un chef d’orchestre : essayer d’harmoniser

-         Organiser : écouter en même temps, coconstruire

-         Coordonner : associer des cptnces

-         Contrôler : évaluations : revoir objectifs

James March : orga = coalition d’intérêts

Chaque chose doit être à sa place, il doit y avoir un ordre

Stabilité de l’emploi : perspective sereine : encrage profond à son L.

Max Weber

Modèle d’organisation de la bureaucratie-> performant

A caractère impersonnel : recrutement de personnes compétentes – non pas parce qu’elles sont de la même famille (pas d’appartenance familiale)

ð Courant relations humaines

1927 : chercheur australien qui va aux USA : Elton Mayo

Ouvrières dans un atelier test aux conditions déplorables, d’autres normalement.

‘-> paradoxe : 1^er grp augmentation de la productivité : cohésion face à l’adversité, face à la menace : s’organiser en auto-défense

Motivation intrinsèque

= argent pas le seul facteur de motivation

Accorder plus d’importance ???

Bandura : sentiment d’auto-efficacité : croire en ses forces

CCL :

Deux visions s’opposent

1 accepter les règles, se soumettre à l’autorité

2 se soustraire de ce système, + de confiance, d’indépendance et d’autonomie

Motivation :

Pas pcq on met en place des pratiques qu’elles seront efficaces

Le leader nait de l’adhésion et de la volonté des autres membres du grp : « élu » par les autres membres du grp

Reportage : entraineurs de boxe

Un bon entraineur ?

Victoire, satisfaire tt le monde, donner confiance, relation coach boxeur, compétiteur

Intuition

Importance de la force psychologique, vie extérieure : pas que les qualités de perf pour réussir

Rage

Envie de gagner, pas forcément contre l’adversaire, rage de vaincre/passion fait que tu dures dans un sport

Introduction générale

Le sport pose les bases d’un mana spe lié à l’utilisation et au respect de certaines valeurs comme la perf, respect, éthique, compétition…

Cpdnt le mana d’une équipe n’est pas sans poser des pb de gestion. En effet la Q principale qui se pose est d’amener des individualités aux intérêts parfois divergents à coordonner leurs efforts en vu d’atteindre des obj communs pour le profit d’une orga donnée.

Mana et perf : couple indissociable

On manage en vue d’atteindre une perf

Influence des valeurs du sport dans le mana

Une culture du résultat dans les organisations professionnelles du sport.

De la prééminence des datas dans la quête de la perf vers l’IA.

La gestion amène à considérer la nécessité d’une orga. La formulat de règles, la prise de decics efficace, mais au-delà de cette formalisation les aspects humains relationnels ne sont pas à négliger. La prise en compte de la dimension humaine est un obj majeur à faire valoir pour assurer une meilleure adhésion.

Manager une équipe c’est aussi résoudre des conflits qui sont inhérents à toute forme d’organisation pour faciliter la comm, la coopération sont des exigences. Amener les membres à partager les mêmes enjeux est une tâche d’envergure posée au manager. Le mana d’une équipe est un art complexe qui doit se considérer comme un exercice stimulant et créatif.

Le management d’une équipe

Définir le mana

Henri Mintzberg 1989

« Le mana, ce n’est pas une collection de tâches mécaniques à accomplir, mais une pratique profondément humaine. »

« Les gestionnaires sont souvent des résolveurs de pb : ils doivent réagir de manière créative aux défis quotidiens. »

Contre l’ordonnancement du L, cad la capacité à organiser le L à travers des règles immuables rigides.

Mary Parker Follett (1924) : à l’O du mana participatif, pionnière des relations humaines en entreprise

« Le mana, c’est l’art de faire les choses par l’entreprise des autres. »

« Le leadership ne consiste pas à dominer, mais à influencer et à inspirer. »

Elle considère que mana est efficace s’il passe par la collaboration et la coordination.

Le vrai leadership repose sur l’influence mutuelle et l’inspiration.

Pr résumer

Le mana d’équipe c’est un ensemble d’exigences, règles fondées sur une capacité à fédérer, motiver des individus autour des valeurs partagées, buts, obj… en termes de motivation, le manager s’efforcera de satisfaire ces actions :

-         Déclencher le comportement adéquat

-         Concevoir la direction du comportement à travers un sens donné (sensemaking)

II- Niveaux d’analyse

Permet de comprendre les dynamiques de gestion, d’org et de perf en prenant en compte les facteurs indiv, coll et ctxtuels

Niveau individuel

Perf indiv : il s’agit d’évaluer comment chaque individu est motivé à atteindre ses obj personnels, comment il est formé, coaché et soutenu pour atteindre son plein potentiel.

Doit cp les cptnces spé de chaque membre et s’assurer que ses cptnces sont dev et utilisées de manière optimale.

Niveau groupal (de l’équipe)

L’analyse grpal analyse l’interaction des membres de l’équipe entre eux et la manière avec laquelle ils travaillent ensemble pour atteindre un obj commun.

Mettre en évidence la carte relationnelle, repérer des potentiels ilots de pv (certains peuvent créer des coalitions et cela peut poser des pb au sein du grp).

Mourinho s’est fait viré du Réal car il a écarté Casillas (bestie de Ramos), donc Ramos n’a pas apprécié et ça a fait des clans et il a été viré.

Technologie et innovation : m’usage de nvll technologies dans la gestion de l’équipe (par ex l’analyse des données dans la gestion de l’équipe pr optimiser perf ou gestion de talents).

Dynamique de grp : il s’agit de cp comment les rôles sont distribués, les normes établies et comment le grp réagit face à des situations complexes ou stressantes.

Comm et collaboration : la capacité de l’équipe à partager des infos, à résoudre les pb ensemble, et à maintenir une atmosphère de L productive.

Niveau organisationnel

Analyse comment le cadre dans lequel l’équipe évolue influence son mana. Inclut les ressources, la structure et la culture organisationnelle.

Ressources et soutien : l’équipe a-t-elle les ressources nécessaires pr bien fonctionner ? Inclut soutien matériel (infrastructures, équipements) et humain (personnel d’encadrement, staff technique).

Structure organisationnelle : les relations hiérarchiques, les rôles et les responsabilités au sein de l’équipe de l’organisation + large influencent la gestion d’une équipe.

Niveau environnemental (ou contextuel)

Examine les facteurs externes qui influencent la gestion d’une équipe. Il s’agit de l’env au sens large, dans lequel l’équipe fonctionne, compris les facteurs économiques, sociaux, technologiques et politiques.

Influences externes : les attentes du public, des médias, des sponsors, des actionnaires. Dans le sport, cela induit aussi les règlementations des ligues et les calendriers des compétitions.

Culture d’organisation : les valeurs, les normes, et les attentes organisationnelles, influencent la manière dont l’équipe est managée. Par exemple, une culture d’excellence ou de perf peut pousser l’équipe à viser des obj élevés.

Exemple : dans une équipe sportive, cela pourrait se traduire par ??????

Facteurs de l’environnement externe : ctxt économique, social

Niveau stratégique :

Concerne manière dont l’équipe et ses dirigeants planifient à long terme pour atteindre des objectifs globaux

Planification stratégique (long terme : + de 5 ans en gestion) : gestion des carrières des membres d’une organisation

Gestion des performances (suivi des résultats, adaptation des stratégies des équipes

Gestion du changement organisationnel : liée à l’idée que le changement est continu, inhérente à l’avis des organisations. Exemple : saisonnalité : chaque équipe fait son mercato pour la saison

‘-> ces diff niveaux permettent une analyse complète du mana d’une équipe en tenant compte à la fois des aspects humains, structurels et contextuels pour optimiser la performance collective et individuelle

III- La cohésion

Concept central dans la gestion des équipes

1998 Carron, Cohésion = « processus dynamique reflété par la tendance qu’ont les membres d’un groupe à rester unis dans la poursuite de leurs objectifs et/ou de la satisfaction des besoins affectifs de ses membres »

‘->Fluctue, n’est pas figée : assurer la continuité, stabilité de cette cohésion voire le renforcement

Plusieurs formes de cohésion ont été identifiées :

-         Cohésion sociale : fait référence à la manière dont les membres d’une équipe s’apprécient et se soutiennent mutuellement. Repose sur affinités, relations interpersonnelles et la satisfaction sociale des membres au sein du groupe

-         Cohésion opérationnelle (liée à la tâche) : concerne la collaboration entre les membres de l’équipe pour atteindre un but commun indépendamment des relations personnelles

-         Cohésion émotionnelle/ affective : fait référence à la manière dont les membres d’un groupe partagent des sentiments, des émotions et des expériences positives

-         Cohésion instrumentale : Blau (1964) : relations dans un groupe peuvent être motivées par des intérêts personnels ou matériels, c’est-à-dire qu’elle repose sur les avantages matériels ou les récompenses que les membres peuvent obtenir en restant ensemble

Ex je reste dans une équipe parce que j’ai un bon salaire (Kurzawa au PSG).

Toutes les manières de communication, travailler en groupe, objectifs communs (de groupe à équipe par la notion d’objectifs), homogénéité de l’équipe, les compétitions intergroupes, le succès, faible turnover : fidélisation

CHAPITRE 2 : Pratique motivationnelle et leadership

I-                Cadre théorique et pratiques motivationnelles

Les théories des besoins

Pyramide de Maslow

Besoins physiologiques/ vitaux : manger, boire, se nourrir : individu motiver par ça en premier lieu

Besoins de sécurité : disposer d’un toit, d’une maison

Besoins sociaux/ d’appartenance : famille, amis

Besoin d’estime de soi

Besoin de réalisation de soi/ d’utilité

Herzberg : théorie di factorielle

è Facteurs de motivation/ moteurs : liés au contenu du travail, qu’on prenne l’initiative, les responsabilités, la considération, l’autonomie, la bonne ambiance de travail, l’évolution de carrière…

Si ces facteurs sont activés : provoquent satisfaction mais ils ne provoquent pas d’insatisfaction quand on ne les prend pas en compte

è Facteurs d’hygiène : facteurs relatifs aux relations humaines dans l’organisation, relations interpersonnelles, avec l’encadrement, relatifs au sys d’info et com de l’entreprise, conditions matérielles de travail, statut

Lorsqu’ils sont présents dans l’entreprise, ils ne provoquent pas la satisfaction car ils ne permettent pas en soi de redonner de l’intérêt au travail mais lorsqu’ils sont absents ils provoquent l’insatisfaction

Pratiques managériales

Connaitre membres de l’équipe pr mieux évaluer besoins, savoir les hiérarchiser-> avoir un esprit d’ouverture, faire preuve d’une empathie et d’une écoute active.

Donner aux membres de l’équipe des tâches enrichies : intéressantes et variées

La théorie de la motivation intrinsèque :

La théorie de l’évaluation cognitive, travaux de Deci et Rayan et Vallerand. Le proc motivationnel dépendrait de l’idée que les individus éprouvent le besoin de se sentir compétents et auto-déterminés. Chaque individu, à des degrés divers, cherche à satisfaire des besoins de cptnces, cad à dev ses capacités à interagir efficacement avec son environnement de travail. Lorsque le ctxt de travail renvoie vers l’individu, un feedback + sur ses réalisations/ perf, il renforce son sentiment de cptnce et par csqt sa motivation intrinsèque.

Pratiques managériales

-         Favoriser besoin d’exprime sa cptnce, son talent : obtenir le meilleur d’eux

-         Responsabilisation, soutien, libérer le potentiel humain

-         Manager par la confiance 

-         Mettre en place des actions de formation afin d’élever le niveau de cptnce

Hackman et Oldham (1980)

Déterminent comment le L peut ê efficace et performant.

Pr améliorer efficacité L de notre équipe : bonnes conditions matérielles, bon salaire, obj hebdomadaires à donner…

Une liste des carac du L efficace avec 5 dimensions :

-         Variété : act’ différentes, jouer sur la diversité des aptitudes et compétences de l’équipe

-         Identité de la tâche : possibilité d’id les résultats

-         Signification : la tâche doit ê claire

-         Autonomie, responsabilisation

-         Feedback

II-            Le leadership

Qu’est-ce que le leadership ?

« On ne nait pas leader, on le devient » W Bennis 1989

= habilité indiv propre à influencer, motiver, et amener les autres à contribuer au succès et à l’efficacité de l’organisation (House, 1999)

4 cptnces chez un leader :

-         Capacité de vision

-         Qualité de com

-         Confiance

-         Le rapport à soi

5 ctpnces managériales selon Mintzberg, 2011 : cptnces liées :

-         Au rapport à soi

-         Au rapport aux autres

-         A l’action

-         Au grandissement de soi

-         Au pv

Ê un leader : un défi qui se pose ?

Autodiagnostic : idée de l’image que mes joueurs ont de moi ? Comment tirer partie de ces points + et éliminer les points – en Llant sur les cptnces défaillantes ?

La théorie des traits de personnalité :

Les traits les + attendus chez un leader :

-         La confiance en soi : pousse à agir

-         L’aisance relationnelle

-         L’aptitude à motiver 

-         L’intégrité 

-         La responsabilité

-         L’intelligence

Comment l’exploiter ?

Rechercher des occasions pour prouve/ hiérarchie : mettre en place des projets donne une légitimité

Etre dans l’écoute active afin de recueillir les infos intéressantes

Etre exemplaire pour motiver l’équipe

Assumer vos erreurs et celles de votre équipe, faire preuve d’humilité

Qd un pb est envisagé/ une décision est prise : ayez une vision transversale, globale : n’écarter personne

Est-ce que je manque de confiance pour ê directif et donner des ordres quand il le faut ?

Accent sur l’accomplissement de tâches : renoncer au bien ê de l’équipe plutôt que perf ?

Améliorer relations avec autres membres pour mieux les connaitre

Faire participer collaborateurs à la planification et organisation tâches

Fixer un petit nbr d’obj et d’échéance pour tt votre équipe

Tachez d’être ferme, juste, avenant

En cas de conflit, analysez votre position et repérez l’O des causes. Le souci vient-il de certains joueurs ? de l’équipe ? de la nature du L ? Si c’est la nature du L qui empêche de bien contrôler collaborateurs, instaurez procédures qui rendent régulièrement compte de leur progrès/ perf, fixer limites claires et marges de manœuvre dont ils disposent

Le continuum comportemental et décisionnel des leaders (Tannenbaum et Schmidt, 1973)

Ont mis au point nu modèle qui postule que l’efficacité du grp de Lleurs dépend de 4 variables

-         Carac du leader : valeurs, qualités de commandement, sentiment de sécurité, confiance en lui et en le grp

-         Carac du grp : cptnce, esprit de responsabilité, capacité d’autonomie, identification

-         Carac de la situation : nature des pb, efficacité, us et coutumes

-         Priorités des obj du leader : L d’équipe, M