MANAGEMENT STRATÉGIQUE

1. DÉFINITIONS FONDAMENTALES

Stratégie

• Chandler (1962) : Détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise, adoption des moyens d'action et allocation des ressources nécessaires pour les atteindre
• Ansoff (1965) : Processus d'actions favorisant la détermination de moyens permettant de guider une firme dans l'atteinte de ses objectifs
• Porter (années 80) : Art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables
• Garrette, Durand, Dussauge, Leroy et Lehmann-Ortega (2019) : Choisir ses activités, allouer des ressources de manière à atteindre un niveau de performance durablement supérieur à celui de ses concurrents, pour créer de la valeur pour ses actionnaires

Choix stratégique

• Porter : Volonté de faire différemment de la concurrence

Management stratégique

• Ensemble des décisions permettant de définir et mettre en œuvre les orientations stratégiques de l'organisation
• Ansoff : 3 niveaux de management : Stratégique - Organisationnel - Opérationnel

Métier

• Ensemble des ressources et compétences nécessaires à l'exercice compétitif d'une activité
• Approche par les ressources (RBV) : Hamel et Prahalad proposent le modèle IS/PC : Intention Stratégique + Pôles de Compétences

Mission

• Réponse aux questions : Qui voulons-nous être ? Que voulons-nous faire ? Quelle est notre raison d'être ?
• Déterminée par les demandes auxquelles l'entreprise veut répondre
• La confrontation entre métier et mission détermine les choix stratégiques destinés à réduire cet "écart" ou "gap stratégique"

Domaine d'Activité Stratégique (DAS)

• Regroupe les activités dont les facteurs clés de succès et concurrents sont identiques
• Critères de segmentation : clients, fonctions du produit, technologies

Termes connexes

• Politique : Déclinaison de la stratégie en différentes politiques opérationnelles (ex: politique commerciale)
• Business Model : Description du fonctionnement d'une organisation et de son mécanisme de création de valeur

2. LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Approche classique (Ansoff, Porter)

• Pour chaque DAS, comprendre l'environnement pour s'y adapter et maintenir sa compétitivité

Modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth)

• 5 étapes, 3 niveaux de diagnostic : analyse du macro-environnement, analyse concurrentielle, analyse des ressources et compétences

Les 4 phases de la démarche stratégique

1. Diagnostic stratégique

• Mise en lumière des forces/faiblesses et opportunités/menaces
• Détermination des facteurs clés de succès
• Deux approches possibles :
• Stratégie déduite (Porter) : Commencer par l'analyse de l'environnement
• Stratégie construite (RBV) : Partir du diagnostic interne
• Solution : SWOT (combinaison des deux approches)

2. Décision stratégique

• Choix stratégique et allocation des ressources
• Issue d'un processus rationnel (Simon)

3. Déploiement de la stratégie

• Phase de mise en œuvre
• Transformation de la vision globale en plans précis (business plan)

4. Contrôle

• Évaluation des décisions et mesure du degré d'atteinte des objectifs
• Si écarts → actions correctrices

Débats sur la planification stratégique

• Hamel et Prahalad : Refusent de partir de l'analyse de l'environnement concurrentiel
• Mintzberg (1994) : Conteste toute possibilité de planification stratégique en environnement turbulent
• Miller et Cardinal (1994) : La planification est liée à la performance

3. LES SOURCES DE L'AVANTAGE CONCURRENTIEL

Facteur clé de succès (FCS)

• Caractéristique(s) de l'environnement qu'il faut maîtriser pour survivre et se développer
• Ressources, compétences, atouts permettant de réussir dans une activité donnée

Avantage concurrentiel (AC)

• Baynast, Lendrevie et Lévy : Compétence décisive et durable qui améliore la position concurrentielle et conduit à une rentabilité supérieure
• Conditions de l'AC : création de valeur supérieure aux concurrents
• AC durable : maintenu, développé, difficilement imitable

Deux approches théoriques opposées

• Porter : 2 types d'AC → par les coûts ou par la différenciation
• Barner, Teece : Sources de l'AC sont internes

Sources de l'avantage concurrentiel selon Fitoussi

1. La taille

• Économies d'échelle : Plus d'unités produites = baisse des coûts unitaires
• Taille critique : Seuil améliorant la compétitivité (technique, financière, commerciale)

2. Les ressources et compétences

• Effets d'expérience (Henderson) : Coût unitaire décroît quand production cumulée double
• Efficience organisationnelle : Produire en minimisant les ressources
• Synergie : Économie des moyens par la mise en commun de ressources complémentaires

3. L'innovation

• Innovation = mise en œuvre d'un produit/procédé nouveau ou amélioré
• Types :
• Innovation incrémentale (amélioration)
• Innovation de rupture (radicale)
• Innovation de produit
• Innovation de procédés
• Innovation organisationnelle
• Innovation marketing

Carré magique de la compétitivité (Martinet)

• Regroupement des ressources sources d'AC
• Quatre dimensions : coût, qualité, délai, flexibilité

Technologie comme source d'AC (Porter)

• Horwitch : Capacité d'inventer un moyen reproductible de générer des produits/services nouveaux
• Porter : Moyen d'acquérir ou maintenir un avantage concurrentiel
• Trois types (A.D. Little) : technologies de base, technologies clés, technologies émergentes
• Effets : modifie les frontières entre secteurs, source d'AC, facteur de croissance mais aussi d'abandon

4. LES DIFFÉRENTES APPROCHES STRATÉGIQUES

Stratégie de positionnement

• L'environnement concurrentiel définit les orientations stratégiques
• L'entreprise cherche à acquérir un AC pour :
• Proposer un produit moins cher (domination par les coûts) → affrontement
• Proposer un différentiel de valeur (différenciation) → évitement

Stratégie de rupture (Bijon)

• Vise à rompre avec l'univers concurrentiel pour proposer quelque chose de totalement nouveau
• Revoir les règles du jeu concurrentiel pour créer/étendre le marché
• Caractéristiques :
• Démarche volontaire (proactive)
• Déstabilisation des concurrents
• Nécessite l'adhésion des clients à la nouvelle proposition de valeur

Intention stratégique (Hamel et Prahalad)

• Modèle IS/PC basé sur les "core-competencies"
• Caractéristiques des compétences-cœur :
• Distinctives (par rapport à la concurrence)
• Structurelles (ancrées dans les routines)
• Basées sur des ressources VRIST
• Valorisables par des stratégies de diversification
• Opposition à Porter : diagnostic interne prend le dessus sur diagnostic externe

Autres approches

• Ressources Based View (Penrose, Wernerfelt, Barney) : Valorisation des ressources accessibles
• Écologie des populations (Hannan et Freeman) : L'environnement choisit les entreprises capables de résister
• Dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik) : Performance dépend de la capacité à accéder aux ressources vitales
• Approche relationnelle (Dyer et Singh) : Relations et partage de ressources comme principale source de rente
• Innovation disruptive (Christensen) : Remplacement d'une technologie par une technologie disruptive
• Stratégie Océan Bleu (Kim et Mauborgne) : Espaces vierges et innovations de valeur

Hyper-compétition (D'Aveni)

• Instabilité de l'environnement et concurrence exacerbée
• Sources : changements technologiques, raccourcissement du cycle de vie des produits, etc.
• Conséquences : perturbation des positions, abaissement des barrières à l'entrée
• Préconisation : Déstabiliser plutôt que chercher la durabilité

Stratégie délibérée vs stratégie émergente

• Stratégie délibérée (Ansoff, LCAG, Porter, Drucker) : Voulue, planifiée, rationnelle
• Stratégie émergente (Mintzberg) : Rationalité limitée et adaptative (Simon, Cyert et March)
• Stratégie effective = Combinaison des deux

Stratégie de l'incrémentalisme

• Anticipée mais peu formalisée
• Décisions stratégiques par ajustements à la marge
• Lien entre actions délibérées et approches émergentes

5. NIVEAUX DE STRATÉGIE ET OUTILS D'ANALYSE

Stratégie Corporate (globale)

• Choix centralisé des activités à privilégier, externaliser, abandonner
• Gestion du portefeuille d'activités
• Outils :
• Matrices (BCG, AD Little, McKinsey)
• Plateforme stratégique du BCG
• Matrice d'Ansoff

Stratégie Business (DAS)

• Choix décentralisé du positionnement, des actions, des fournisseurs
• Outils (diagnostic externe par DAS) :
• PESTEL
• Cycle de vie du DAS
• 5 forces concurrentielles de Porter
• Groupes stratégiques de Porter
• 2ème matrice BCG (systèmes concurrentiels)
• Cycle de vie des technologies

6. LES DIFFÉRENTES STRATÉGIES

Stratégies globales

La diversification

• Lancer nouveaux produits et/ou s'implanter sur nouveaux marchés
• Formes selon Ansoff :
• Diversification verticale (intégration)
• Diversification horizontale
• Diversification concentrique
• Diversification conglomérale (totale)
• Autres formes :
• Diversification géographique
• Diversification de produits

Le recentrage

• Se séparer d'activités pour se concentrer sur d'autres
• Élagage du portefeuille vers le cœur de métier
• Vise les industries en "impasse stratégique"

La spécialisation/concentration

• Se concentrer sur un seul segment et devenir spécialiste
• Formes :
• Impartition : externalisation/sous-traitance
• Abandon du DAS

L'intégration verticale

• Faire soi-même des activités réalisées par des prestataires (intégrer des fournisseurs)
• Objectifs technologiques, stratégiques, financiers

L'externalisation

• Faire faire (recours au marché)
• Sous-traitance (production) / externalisation (activité de soutien)

Stratégies de DAS

Les 3 stratégies génériques (Porter)

• Domination par les coûts : Offre comparable à prix inférieur
• Différenciation :
• "Par le haut" : sophistication, image, innovation
• "Par le bas" : offre en dessous des standards du marché
• Focalisation/concentration/niche : Se concentrer sur un segment particulier

Stratégie hybride

• Combinaison de plusieurs stratégies génériques
• Exemples : Free, constructeurs japonais, Ikea

7. ÉVOLUTION STRATÉGIQUE ET MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT

La croissance

• Croissance interne : Acquisition de moyens matériels et immatériels
• Croissance externe : Prise de contrôle (fusion, absorption, participation)
• Croissance contractuelle : Partage de ressources/activités

Les alliances

• Partenariats entre entreprises non-concurrentes :
• Joint-venture
• Partenariats verticaux
• Accords intersectoriels
• Impartition
• Alliances entre entreprises concurrentes :
• Co-intégration
• Pseudo-intégration
• Alliances complémentaires

Nouveaux modes organisationnels

• Écosystèmes d'affaires (Moore) : Communauté d'organisations structurée autour d'un leader
• Coopétition (Nalebuff et Brandenburger) : Relations concurrentielles et coopératives

L'internationalisation

• Facteurs d'influence :
• Environnement politique et réglementaire
• Environnement économique et social
• Environnement technologique
• Recherche de coûts de production faibles
• Formes d'internationalisation :
• Exportation
• Implantation
• Internationalisation contractuelle
• Stratégies d'internationalisation (Bartlett et Goshal) :
• Stratégie internationale
• Stratégie globale
• Stratégie multidomestique
• Stratégie transnationale
• Modèle ERPG (Howard et Perlmutter) :
• Ethnocentrisme
• Polycentrisme
• Régiocentrisme
• Géocentrisme

8. BUSINESS MODEL

• Apparu fin des années 90 avec l'économie d'internet
• But : créer un supplément de valeur perçue par rapport à l'offre de référence

Composantes (Christensen)

1. Proposition de valeur : Cible, offre, besoin
2. Architecture de valeur : Processus, chaîne de valeur
3. Équation de profits : CA, structure de coûts
4. Ressources clés : Personnel, technologie, produits, partenaires

Modèle CANVAS (Osterwalder et Pigneur)

• 9 blocs pour représenter la logique de création de valeur

9. RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L'ENTREPRISE (RSE)

Définitions

• Commission européenne : Intégration volontaire des préoccupations sociales/écologiques
• OIT : Considération des effets des activités sur la société
• Vigéo-Eiris : Intégration des dimensions sociale, environnementale et sociétale
• CSR Europe : Amélioration de l'impact social/environnemental pour créer de la valeur
• Label Empli'tude : Prise en compte volontaire des enjeux sociaux, environnementaux et économiques

Modèle des responsabilités d'entreprise (Caroll)

• Responsabilités économiques
• Responsabilités légales
• Responsabilités éthiques
• Responsabilités philanthropiques

Pratiques RSE

1. Investissement Socialement Responsable (ISR)
2. Notation extra-financière
3. Rapports RSE/développement durable

Stratégies RSE (Martinet)

• RSE cosmétique
• RSE périphérique
• RSE intégrée
• RSE BOP

Économie Sociale et Solidaire (ESS)

• Ensemble d'entreprises dont le fonctionnement interne et les activités sont fondés sur la solidarité et l'utilité sociale