CONCEPTS CLÉS DES THÉORIES DES ORGANISATIONS

ÉCOLE CLASSIQUE

One Best Way (Taylor)

Principe fondamental du taylorisme selon lequel il existe une méthode unique optimale pour réaliser chaque tâche. Cette méthode optimale doit être déterminée scientifiquement par l'analyse des temps et mouvements, puis standardisée et imposée aux travailleurs.

Organisation Scientifique du Travail (OST)

Système d'organisation du travail développé par F.W. Taylor, basé sur la division scientifique du travail, l'étude des temps et mouvements, la sélection et formation rationnelles des ouvriers, et la séparation entre conception et exécution. Vise la maximisation de l'efficience productive.

Division du travail

Principe de spécialisation des tâches qui prend deux formes:

• Division verticale: Séparation entre conception (ingénieurs, bureau des méthodes) et exécution (ouvriers)
• Division horizontale: Parcellisation des tâches entre différents exécutants, chacun réalisant une opération élémentaire

POCCC (Fayol)

Acronyme désignant les cinq fonctions universelles du management selon Henri Fayol:

• Planifier: Anticiper l'avenir et définir un programme d'action
• Organiser: Construire une structure matérielle et humaine
• Commander: Faire fonctionner le personnel
• Coordonner: Harmoniser les actions et les efforts
• Contrôler: Vérifier que tout se passe conformément aux règles et ordres

Unité de commandement

Principe d'administration défini par Fayol selon lequel un subordonné ne doit recevoir des ordres que d'un seul supérieur hiérarchique. Vise à éviter les contradictions, confusions et dilution des responsabilités.

Bureaucratie rationnelle-légale (Weber)

Forme d'organisation reposant sur la rationalité, caractérisée par:

• Division précise du travail et des responsabilités
• Hiérarchie d'autorité clairement définie
• Système de règles écrites régissant le fonctionnement
• Impersonnalité des relations
• Recrutement et promotion basés sur la compétence technique
• Séparation entre la propriété de l'organisation et la fonction

ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES

Effet Hawthorne

Phénomène découvert par Elton Mayo lors d'expériences à l'usine Hawthorne, montrant que les travailleurs modifient leur comportement lorsqu'ils se savent observés, indépendamment des conditions expérimentales. Souligne l'importance de l'attention portée aux travailleurs et des facteurs psychosociaux dans la productivité.

Structure informelle

Ensemble des relations, interactions et normes non prescrites qui se développent spontanément dans une organisation, parallèlement à la structure formelle. Comprend les réseaux d'affinités, les leaders informels et les normes de groupe qui influencent significativement les comportements.

Pyramide des besoins (Maslow)

Hiérarchie de cinq niveaux de besoins humains proposée par Abraham Maslow:

1. Besoins physiologiques: Survie (faim, soif, sommeil)
2. Besoins de sécurité: Protection physique et psychologique
3. Besoins d'appartenance: Relations sociales, amour, affiliation
4. Besoins d'estime: Reconnaissance, respect, statut
5. Besoins d'accomplissement: Réalisation de soi, créativité

Selon cette théorie, un besoin supérieur n'est motivant que lorsque les besoins inférieurs sont relativement satisfaits.

Théorie X et Y (McGregor)

Deux visions opposées des attitudes humaines au travail:

• Théorie X: Vision négative présumant que les individus n'aiment pas le travail, évitent les responsabilités et doivent être contrôlés et dirigés
• Théorie Y: Vision positive présumant que les individus peuvent aimer le travail, recherchent les responsabilités et sont capables d'autodirection si correctement motivés

Ces présupposés du manager influencent profondément son style de leadership et créent souvent des prophéties autoréalisatrices.

Facteurs d'hygiène et de motivation (Herzberg)

Distinction proposée par Frederick Herzberg dans sa théorie bi-factorielle:

• Facteurs d'hygiène (liés au contexte): Leur absence crée de l'insatisfaction, mais leur présence ne génère pas de motivation (salaire, conditions de travail, supervision, statut, sécurité)
• Facteurs de motivation (liés au contenu du travail): Leur présence génère motivation et satisfaction (accomplissement, reconnaissance, travail stimulant, responsabilité, avancement)

Leadership situationnel

Approche développée par Hersey et Blanchard selon laquelle le style de leadership efficace dépend de la "maturité" des subordonnés (compétence et motivation). Quatre styles sont définis:

• Directif: Instructions précises, supervision étroite
• Persuasif: Explications des décisions, soutien
• Participatif: Prise de décision partagée
• Délégatif: Responsabilité confiée au subordonné

THÉORIE DE LA DÉCISION

Rationalité limitée (Simon)

Concept fondamental développé par Herbert Simon décrivant les contraintes cognitives qui empêchent les décideurs d'atteindre une rationalité parfaite:

• Information incomplète ou imparfaite
• Capacités cognitives limitées pour traiter l'information
• Temps limité pour prendre des décisions
• Préférences instables ou contradictoires

En conséquence, les décideurs recherchent des solutions "satisfaisantes" plutôt qu'optimales.

Modèle de la poubelle (Cohen, March, Olsen)

Modèle décisionnel applicable aux "anarchies organisées" (objectifs ambigus, technologies floues, participation fluctuante) où les décisions résultent d'une rencontre fortuite entre:

• Problèmes en quête de solutions
• Solutions en quête de problèmes
• Participants disponibles
• Occasions de choix

Les décisions apparaissent ainsi souvent comme le fruit du hasard plutôt que d'un processus rationnel.

Incrémentalisme disjoint (Lindblom)

Approche décisionnelle consistant à procéder par petits pas successifs (incrémentaux) plutôt que par changements radicaux. Les décisions:

• S'écartent marginalement du statu quo
• Sont négociées entre différents acteurs
• Ne suivent pas nécessairement une ligne cohérente dans le temps
• Résultent de compromis politiques

Coalition dominante

Groupe d'acteurs qui, par leur position, expertise ou ressources, exercent une influence prépondérante sur les décisions organisationnelles, indépendamment de l'organigramme formel. Concept central dans l'approche politique des organisations.

THÉORIE DE LA CONTINGENCE

Fit

Adéquation ou congruence entre la structure d'une organisation et ses facteurs de contingence (environnement, technologie, taille, stratégie). Selon cette théorie, la performance organisationnelle dépend de la qualité de cet alignement.

Structure mécaniste vs organique (Burns et Stalker)

Deux formes organisationnelles opposées:

• Structure mécaniste: Adaptée aux environnements stables. Caractérisée par forte hiérarchisation, formalisation élevée, centralisation des décisions, communication verticale, spécialisation poussée.
• Structure organique: Adaptée aux environnements instables. Caractérisée par faible hiérarchisation, faible formalisation, décentralisation des décisions, communication horizontale, polyvalence.

Différenciation et intégration (Lawrence et Lorsch)

• Différenciation: Segmentation de l'organisation en sous-systèmes spécialisés (départements) avec orientations, temporalités et structures spécifiques
• Intégration: Mécanismes de coordination pour assurer la cohérence entre les unités différenciées

Plus l'environnement est complexe et changeant, plus l'organisation doit être différenciée, ce qui accroît le besoin d'intégration.

Structure suit la stratégie (Chandler)

Principe selon lequel la structure organisationnelle doit s'adapter à la stratégie adoptée et non l'inverse. Chandler a notamment montré comment le passage d'une stratégie mono-produit à une stratégie de diversification conduit à l'adoption d'une structure divisionnelle.

Configurations (Mintzberg)

Modèles-types d'organisation cohérents associant une partie clé de l'organisation, un mécanisme de coordination principal et un type d'environnement:

• Structure simple: Supervision directe, sommet stratégique dominant
• Bureaucratie mécaniste: Standardisation des procédés, technostructure dominante
• Bureaucratie professionnelle: Standardisation des qualifications, centre opérationnel dominant
• Structure divisionnelle: Standardisation des résultats, ligne hiérarchique dominante
• Adhocratie: Ajustement mutuel, fonctions de support dominantes

Standardisation (Mintzberg)

Mécanisme de coordination consistant à uniformiser certains aspects du travail:

• Standardisation des procédés: Programmation précise du contenu du travail
• Standardisation des résultats: Spécification des objectifs à atteindre
• Standardisation des qualifications: Définition des savoirs et compétences requis
• Standardisation des normes: Partage de valeurs et croyances communes

APPROCHES ÉCONOMIQUES

Coûts de transaction (Coase, Williamson)

Coûts associés à la préparation, conclusion et suivi d'un échange économique, incluant:

• Coûts de recherche d'information
• Coûts de négociation et rédaction des contrats
• Coûts de surveillance et d'exécution des contrats

Selon cette théorie, les organisations existent car elles permettent de réduire ces coûts par rapport au marché.

Faire ou acheter

Décision fondamentale consistant à choisir entre produire en interne (hiérarchie) ou acquérir sur le marché (contrat). L'arbitrage dépend principalement:

• Des coûts de transaction
• De la spécificité des actifs
• De la fréquence des transactions
• De l'incertitude environnementale

Opportunisme

Comportement consistant à rechercher son intérêt personnel par la ruse, incluant mensonge, dissimulation d'information, ou non-respect des engagements. L'hypothèse d'opportunisme potentiel des agents économiques justifie l'existence de mécanismes de gouvernance et de contrôle.

Relation d'agence (Jensen, Meckling)

Situation dans laquelle une personne (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour exécuter un service impliquant une délégation de pouvoir décisionnel. Génère des problèmes d'agence lorsque:

• Les intérêts du principal et de l'agent divergent
• Une asymétrie d'information existe entre les deux parties

Asymétrie d'information

Situation où l'une des parties d'une transaction possède davantage d'information que l'autre. Dans les organisations, se manifeste par deux problèmes principaux:

• Sélection adverse: L'agent détient des informations cachées avant la conclusion du contrat
• Aléa moral: L'agent peut entreprendre des actions cachées après la conclusion du contrat

APPROCHES SOCIOLOGIQUES

Acteur stratégique (Crozier)

Individu qui, dans une organisation, dispose d'une marge de liberté qu'il utilise de façon stratégique pour poursuivre ses propres objectifs. Même dans les systèmes les plus contraignants, l'acteur conserve une certaine autonomie qu'il exploite rationnellement.

Zone d'incertitude

Espace d'imprévisibilité dans le fonctionnement organisationnel que certains acteurs peuvent contrôler, leur conférant du pouvoir. Selon Crozier, quatre sources principales:

• Expertise technique spécifique
• Maîtrise des relations avec l'environnement
• Contrôle de l'information et des canaux de communication
• Utilisation des règles organisationnelles

Régulation conjointe (Reynaud)

Processus d'élaboration des règles résultant de la rencontre de deux sources de régulation:

• Régulation de contrôle: Règles formelles imposées par la direction
• Régulation autonome: Règles informelles élaborées par les exécutants

La régulation conjointe émerge de la négociation, explicite ou implicite, entre ces deux sources.

Identité au travail (Sainsaulieu)

Processus de construction identitaire dans l'entreprise, influencé par les relations de pouvoir et les apprentissages culturels. Sainsaulieu identifie quatre modèles:

• Fusion (communautaire): Solidarité forte, rejet des différences
• Négociation (professionnel): Affirmation des différences, débat
• Retrait (réglementaire): Faible investissement, respect des règles
• Affinités (mobilité): Stratégies individuelles, réseaux affinitaires

Mondes/cités (Boltanski, Thévenot)

Systèmes de justification cohérents auxquels les acteurs font référence pour légitimer leurs actions:

• Monde inspiré: Créativité, authenticité, passion
• Monde domestique: Tradition, loyauté, hiérarchie
• Monde de l'opinion: Réputation, reconnaissance
• Monde civique: Intérêt général, solidarité
• Monde marchand: Concurrence, opportunité
• Monde industriel: Efficacité, performance

Les conflits organisationnels résultent souvent de la confrontation entre ces logiques différentes.

APPROCHES COGNITIVES

Sensemaking (Weick)

Processus par lequel les individus donnent du sens à leurs expériences, particulièrement en situations ambiguës. Caractéristiques:

• Ancré dans la construction d'identité
• Rétrospectif (sens donné après l'action)
• Enactif (façonne l'environnement qu'il interprète)
• Social (construit collectivement)
• Continu (jamais totalement achevé)
• Focalisé sur des indices extraits
• Guidé par la plausibilité plutôt que l'exactitude

Enactment

Concept développé par Weick désignant le processus par lequel les acteurs contribuent à créer l'environnement qu'ils perçoivent ensuite comme une réalité extérieure. Les actions précèdent les interprétations et façonnent l'environnement que les acteurs vont ensuite devoir interpréter.

Apprentissage en simple boucle

Premier niveau d'apprentissage organisationnel selon Argyris et Schön, consistant à détecter et corriger les erreurs sans remettre en question les normes et valeurs sous-jacentes. S'apparente à un ajustement des pratiques existantes pour atteindre les objectifs fixés.

Apprentissage en double boucle

Second niveau d'apprentissage organisationnel impliquant une remise en question et une modification des normes, valeurs et objectifs qui gouvernent l'action. Requiert une réflexion critique sur les présupposés fondamentaux de l'organisation.

Routines organisationnelles

Modèles récurrents d'interactions coordonnées entre membres d'une organisation, permettant d'accomplir des tâches sans redéfinir constamment les procédures. Constituent la mémoire procédurale de l'organisation et le principal mécanisme de rétention des apprentissages organisationnels.

APPROCHES CONTEMPORAINES

VUCA

Acronyme caractérisant les environnements complexes actuels:

• Volatilité: Changements rapides et imprévisibles
• Incertitude: Manque d'information et prévisibilité limitée
• Complexité: Multiplicité des facteurs interconnectés
• Ambiguïté: Absence de clarté sur la signification des événements

Requiert des organisations adaptabilité, flexibilité et capacité d'apprentissage rapide.

Ambidextrie organisationnelle

Capacité d'une organisation à poursuivre simultanément deux objectifs contradictoires:

• Exploitation: Amélioration de l'existant, optimisation, efficience
• Exploration: Recherche de nouvelles possibilités, innovation, expérimentation

Peut prendre deux formes:

• Structurelle: Séparation des unités dédiées à l'exploitation et à l'exploration
• Contextuelle: Individus capables d'alterner entre les deux logiques

Culture organisationnelle (Schein)

Ensemble de présupposés partagés qui ont été appris par un groupe au cours de son histoire. Se structure en trois niveaux:

• Artefacts: Manifestations visibles (architecture, langage, technologies, rituels)
• Valeurs affichées: Principes explicitement promus par l'organisation
• Hypothèses fondamentales: Croyances inconscientes et considérées comme allant de soi

Dimensions culturelles (Hofstede)

Cadre d'analyse des différences culturelles nationales selon six dimensions:

• Individualisme/Collectivisme: Importance de l'individu vs groupe
• Distance hiérarchique: Acceptation des inégalités de pouvoir
• Contrôle de l'incertitude: Tolérance à l'ambiguïté
• Masculinité/Féminité: Valorisation de la compétition vs coopération
• Orientation court/long terme: Rapport au temps
• Indulgence/Restriction: Satisfaction des désirs vs contrôle

Isomorphisme (DiMaggio, Powell)

Processus par lequel les organisations d'un même champ tendent à adopter des structures et pratiques similaires:

• Coercitif: Résulte de pressions formelles et informelles exercées par des organisations dominantes ou la société
• Mimétique: Imitation des organisations perçues comme légitimes ou performantes en situation d'incertitude
• Normatif: Résulte de la professionnalisation et de la standardisation des formations

Capital social

Ensemble des ressources actuelles ou potentielles liées à la possession d'un réseau durable de relations. Facilite l'action collective et l'accès à l'information. Se manifeste sous trois formes:

• Bonding: Liens forts au sein d'un groupe homogène
• Bridging: Liens faibles entre groupes différents
• Linking: Connexions avec des positions de pouvoir

Force des liens faibles (Granovetter)

Paradoxe selon lequel les relations distantes ou occasionnelles (liens faibles) sont souvent plus utiles pour accéder à de nouvelles informations ou opportunités que les relations proches et fréquentes (liens forts). Les liens faibles servent de ponts entre différents groupes sociaux.

Trous structuraux (Burt)

Absence de connexion entre deux segments d'un réseau social. Les acteurs positionnés à la jonction de ces trous (position de courtier) bénéficient d'avantages informationnels et de contrôle, leur conférant un pouvoir stratégique dans l'organisation.

APPROCHE SYSTÉMIQUE ET MÉTHODOLOGIE

Approche systémique

Perspective considérant l'organisation comme un système ouvert en interaction constante avec son environnement. Caractéristiques:

• Focalisation sur les interrelations plutôt que les éléments isolés
• Principe d'équifinalité (plusieurs chemins peuvent mener au même résultat)
• Le tout est plus que la somme des parties
• Importance des boucles de rétroaction
• Frontières perméables avec l'environnement

Perspective diachronique vs synchronique

• Analyse diachronique: Étude de l'évolution temporelle des organisations, de leur développement historique
• Analyse synchronique: Étude d'une organisation à un moment précis, analysant ses caractéristiques actuelles

Niveau d'analyse

Échelle à laquelle un phénomène organisationnel est étudié:

• Micro: Individus, comportements, motivations
• Méso: Groupes, départements, relations internes
• Macro: Organisation dans son ensemble, relations inter-organisationnelles, environnement

Triangulation théorique

Utilisation de multiples perspectives théoriques pour analyser un même phénomène organisationnel. Permet d'obtenir une compréhension plus riche et nuancée en croisant différentes approches (économique, sociologique, psychologique).

Posture critique

Approche questionnant les présupposés des théories et pratiques organisationnelles dominantes. Examine les relations de pouvoir sous-jacentes, les idéologies implicites et les conséquences sociales et politiques des arrangements organisationnels.