I-L’école classique

Taylor

Ford

Weber

Fayol

Les hypothèses de base

Un seul mode d’organisation optimal.

tâches sont parcellisées.

travail sera organisé, coordonné et contrôlé par la HIERARCHIE

homme= simple exécutant, incapable d’initiative.

TAYLOR Frederick

L’Organisation Scientifique du Travail.

L’entreprise = machine :

Division horizontale du travail : Parcellisation et spécialisation des tâches après analyse des postes de travail pour déterminer la meilleure façon de faire (One best way).

Division verticale du travail en séparant les tâches de l’exécutant et du manager.

Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres.

Rémunération au rendement pour améliorer la productivité.

FORD Henry

Standardisation des produits et OST

Ford rationalise l’organisation de la production en reprenant les principes de Taylor :

Production en grandes séries de produits non différenciés pour réaliser des économies d’échelle.

Travail à la chaîne : le produit se déplace sur une chaîne de montage.

Spécialisation horizontale : le processus de production est découpé en tâches élémentaires.

FAYOL Henri

Les 6 FONCTIONS :

Technique : production.

Commerciale : achats, ventes, échanges.

Financière : recherche et gestion de capitaux.

Sécurité : protection des biens et des personnes.

Comptable : compte de résultat, bilan, inventaire…

Administration : Direction.

Les missions de la fonction administrative (de direction)

1-Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir.

2-Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs.

3-Commander : gérer les hommes en donnant des ordres.

4-Coordonner : actions faisant converger vers le même objectif.

5-Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints.

WEBER Max

pouvoir- organisation bureaucratique

l’autorité dépend du type d’organisation :

L’organisation traditionnelle : le pouvoir= statut (propriété de l’entreprise). La succession est souvent familiale.

L’organisation charismatique : l’autorité = qualités du dirigeant. Elle n’est pas transmissible.

L’organisation rationnelle : la fonction = le pouvoir. Weber considère ce type d’organisation comme le plus efficace.

Les propriétés de l’organisation bureaucratique

• hiérarchique et compétences clairement définis.
• rémunérations fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique
• discipline est stricte.
• séparation existe entre emploi et personne qui n’est pas propriétaire de son poste.

Des règles écrites anticipent toutes les situations.

L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique.

limites du modèle.

L’hétérogénéité des organisations n’est pas prise en compte.

Un grand nombre de besoins humains (appartenance, reconnaissance…) ne sont pas retenus.

Les relations entre les personnes et les groupes ne sont pas traitées.

Les interactions et inter-relations entre l’environnement et l’organisation sont ignorées.

II- l’école des relations humaines

MAYO Elton

MASLOW Abraham

HERZBERG Frederick

LEWIN Kurt

McGREGOR Douglas

MAYO George Elton

Les experiences à la Western Electric Company

postulat: la productivité des salariés dépend des conditions matérielles de travail.

Des variables psychosociologiques apparaissent :

Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la hiérarchie.

Le besoin de reconnaissance (statut social).

Le sentiment d’appartenance à un groupe.

La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).

La participation à la recherche d’objectifs communs.

L’existence de leadership informel en dehors de toute structure hiérarchique.

MASLOW Abraham

La Théorie des besoins

Un besoin non satisfait reste source de motivation.

McGREGOR Douglas

Les Théories X et Y

théorie X: l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous entend que l’homme doit être dirigé, contrôlé.

théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de management est plus adapté à l’homme.

HERZBERG Frederick

La théorie des deux facteurs

- Les facteurs d’insatisfaction peuvent susciter le mécontentement s’ils ne sont pas satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex : conditions de travail, rémunération, sécurité de l’emploi…).

- Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent positivement le comportement individuel (ex : la reconnaissance de soi, l’appartenance à un groupe, l’intérêt du travail...).

Ces deux facteurs ressemblent à ceux de MASLOW.

Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction et d’insatisfaction car ils ne sont pas précisément listés.

Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise l’enrichissement des tâches.

LEWIN Kurt

La dynamique de groupe

Selon Kurt Lewin, il est plus facile de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée.

trois modes de LEADERSHIP :

autoritaire: donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés.

démocratique: dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion.

laisser-faire: implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le manager ne s’implique pas.

LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de groupes.

19  L’école de la contingence

Les modèles organisationnels

L’école de la contingence

WOODWARD Joan

BURNS ET STALKER

LAWRENCE ET LORCH

Les principaux auteurs

CHANDLER Alfred

MINTZBERG

Henry

Xavier ZANCHI

III- La notion de contingence

La notion de contingence

il n’y a pas de structure idéale.

L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie…) de l’organisation.

L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système.

BURNS et STALKER

Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de vie de l’entreprise : son environnement.

Structure

Mécaniste

Organique

Environnement stable

Environnement instable

Les décisions sont centralisées et des procédures décisionnelles sont mises en place.

Les décisions sont décentralisées et le travail n’est pas spécialisé, standardisé.

WOODWARD Joan ( )

L’organisation dépend du système de production.

Pour cette professeur de sociologie industrielle, il n’existe pas de structure meilleure qu’une autre. Le facteur de contingence est la technologie.

Technologie à production continue

Hiérarchie longue, peu de personnel productif

Organisation de la production

Technologie de production en grandes séries

Hiérarchie courte, personnel productif nombreux.

Technologie à production unitaire

Structure souple, organisation par projet.

LAWRENCE et LORCH (Professeurs d’organisation à Harvard)

Les modèles organisationnels

LAWRENCE et LORCH (Professeurs d’organisation à Harvard)

Environnement et structure

« La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Elle dépend de l’ environnement. Une entreprise n’est pas homogène. Elle est composée d’entités différentes, soumises à des environnements variés. Chaque composante doit être capable de s’adapter à son milieu naturel.

MINTBERG Henry

Les 4 facteurs de contingence d’une organisation

L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de complexité et son formalisme.

Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services.

Un environnement complexe nécessite une structure de type organique.

Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.

MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5 mécanismes de coordination nécessaires à la cohérence des actions à mener.

Modélisation des relations au sein d’une organisation

Sommet stratégique : équipe dirigeante.

Logistique : fournitures de services (ex : conseil juridique, restauration)

Technostructure : experts qui planifient et organisent le travail.

Ligne hiérarchique : cadres opérationnels animant les équipes.

Centre opérationnel : Ressources humaines qui produisent des biens et services.

CHANDLER Alfred

Structure et stratégie.

La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatifs au choix des ressources et leur articulation en vue d’atteindre un objectif. Elle conditionne la structure de l’entreprise (facteur de contingence).

Types de structures

Forme M (multidivisionnelle)

Forme Unitaire (fonctionnelle)

Structure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des organisations produisant un seul bien, organisée selon les fonctions traditionnelles (production, commerciale, administrative…). Cette structure simple est peu coûteuse, les niveaux hiérarchiques sont peu nombreux. Par contre, il peut apparaître des résistances au changement. Un risque de confusion entre décisions opérationnelles (CT) et stratégiques (LT) existe.

Structure sous forme de divisions opérationnelles (M) : Chaque division est responsable d’un type (ou gamme) de produit. La qualité décisionnelle est optimisée car les décisions à LT relèvent de la direction générale et celles à CT des responsables de la division. L’entreprise est plus flexible donc réactive. La difficulté est de coordonner les décisions (certains intérêts sont parfois divergents…), de motiver.