La démarche marketing

L'évolution des entreprises à été fulgurante

19^e siècle --> marketing offre

1950 - 1970 --> marketing purement commerciale orienté production de masse

1975 --> marketing segmenté orienté produit.

1995-2000 --> marketing s'est individualisé pour s'orienter de plus en plus vers le client. Aujourd'hui --> marketing relationnel, marketing à double sens, où l'interaction entre l'entreprise et le consommateur est réelle et constante 

Le marketing est multidisciplinaire

Le rôle du marketing est de créer de la valeur pour le consommateur à travers le bien vendu et de créer ainsi un lien entre l'entreprise et le client. 

Ainsi, le marketing fait appel à des disciplines telles que :

• La sociologie et la psychologie
• Le droit et l'économie
• Les mathématiques et les statistiques
• Les relations humaines
• La créativité
• La culture générale
• Les outils de gestion
• L'informatique
• Les langues étrangères

La démarche marketing se décompose comme suit :

• Analyser : il s'agit pour l'entreprise de faire une analyse de sa situation interne (son organisation, ses ressources, ses produits, etc.) et externe (le marché, la concurrence, la clientèle, etc.) de manière à identifier la place qu'elle occupe.
• Décider : la réflexion stratégique de l'entreprise consiste à déterminer les axes fondamentaux de développement pour le ou les année(s) à venir.
• Agir : c'est tout le travail du marketing opérationnel de transformer l'analyse et la réflexion stratégique en un plan d'actions opérationnel organisé autour des 4 P du marketing mix que sont le produit, le prix, la distribution et la communication.

L'analyse externe est une étape essentielle pour établir le diagnostic externe qui représente la quintessence de l'analyse.

Le macro-environnement

L'analyse de la conjoncture d'une entreprise est appelée le macro-environnement.

Le macro-environnement, contrairement au micro, concerne le cadre général d'une entreprise, celui qui se situe à l'échelle d'un pays et concerne les domaines suivants : économique, politique, socioculturel, technologique, écologique et légal.

De tous ces paramètres, on détermine les points forts et les points faibles et on les compare afin d'essayer d'en tirer un enseignement.

On pourra déterminer la fragilité ou non de l'entreprise face à son environnement et sur quel domaine elle est fragilisée ou renforcée.

Le micro-environnement

Le micro-environnement est l'environnement proche de l'entreprise. Il est constitué d'acteurs extérieurs qui peuvent influencer ou être influencés par la société.

• Sa clientèle : sa typologie, son comportement d'achat, ses motivations, etc.
• Ses partenaires financiers : banques, investisseurs, actionnaires, etc.
• Ses partenaires commerciaux : fournisseurs, intermédiaires, distributeurs, etc.
• Son marché avec les différents acteurs qui le composent : concurrents, associations, organismes publics, etc.

Il sera utile d'en tirer les points forts et les points faibles afin d'analyser les points sensibles à surveiller et les points forts sur lesquels l'entreprise peut s'appuyer.

Marché = lieu fictif ou réel de la rencontre entre l'offre et la demande.

5 niveaux de marché :

• Le marché principal : il s'agit de produits identiques, comparables et directement concurrents.
• Le marché complémentaire : il est lié au marché principal et propose des produits complémentaires au marché principal.
• Le marché substitut : on y retrouve toute la concurrence indirecte pouvant remplacer le marché principal. Ce sont généralement des produits aux fonctions identiques mais qui utilisent un moyen ou une technologie différente.
• Le marché support : plus large que le marché principal mais plus restreint que le marché générique, il regroupe des produits différents mais de nature proche.
• Le marché générique : c'est le marché qui regroupe plusieurs marchés principaux.

Pour réussir = focalisée sur son marché principale

Pour développer ou saison opportunité = attention particulière à l'évolution du marché générique et aux marché complémentaires et de substituts

Un marché s'évalue de manière quantitative via l'indicateur le plus courant : la part de marché.

Part de marché = (nombre de ventes) / (nombres de ventes total sur la même période)

Calculé en volume (quantité vendues) ou en valeur (chiffre d'affaires).

Plusieurs niveaux de concurrence :

• Concurrence marque : plusieurs marques pour un même produit,
• Concurrence produit : des produits semblables pour un même besoin (prendre des photos peut être fait à partir d'un appareil photo, d'une tablette ou d'un smartphone),
• Concurrence générique : autres réponses possibles pour un même type de besoin (si une personne veut pratiquer du sport, elle peut choisir le foot, la boxe...)

Double objectif de l'analyse concurrentielle :

• Défensif, face aux actions potentielles de la concurrence,
• Offensif, en identifiant de nouvelles opportunités.

Plusieurs concepts clés du marketing centrés sur le consommateur et ses comportements d'achat.

1) Les besoins, désirs et motivations

• « Un besoin est un manque physique ou psychique. »
• « Un désir est un besoin non satisfait qui incite à l'action. »
• « La motivation est une raison qui pousse à un certain comportement pour satisfaire un besoin non satisfait. Les freins sont les raisons qui tendent à bloquer un comportement. »

2) La pyramide de Maslow

Le marketing utilise souvent la pyramide de Maslow pour comprendre les besoins du consommateur. Selon la pyramide de Maslow, dans la consommation, les besoins sont comblés graduellement :propose une hiérarchie des besoins, allant des plus fondamentaux (comme les besoins physiologiques) aux plus complexes (comme les besoins d'accomplissement personnel)

3) Les aspects psychologiques

Le comportement d'achat est influencé par plusieurs facteurs psychologiques :

• La perception : Comment le consommateur perçoit un produit, une marque ou la situation d'achat.
• L'image de soi : Les consommateurs choisissent souvent des produits qui correspondent à leur identité.
• Le risque perçu : Si un achat est perçu comme risqué (qualité, coût, etc.), cela peut freiner la décision.
• La sensibilité à la marque : Certaines personnes sont influencées par la réputation ou l'image d'une marque.

4) Les aspects socioculturels

Le comportement de consommation est aussi influencé par :

• Les caractéristiques sociales et culturelles : L'âge, le sexe, la classe socio-économique et les croyances façonnent les préférences d'achat (par exemple, produits "féminins" ou pour seniors).
• Les catégories socio-professionnelles (CSP) : Les groupes ayant des profils similaires (profession, revenu, éducation) partagent souvent des valeurs et comportements, ce qui nécessite une adaptation du message marketing

5) Le facteur situationnel

Le contexte de la situation d'achat est crucial. Divers facteurs peuvent influencer la décision d'achat :

• Environnement physique : Le décor d'un magasin, l'ambiance, etc., peuvent jouer un rôle.
• Environnement social : La présence d'autres personnes et leurs comportements peuvent également influencer la décision d'achat.
• Facteurs temporels : Le temps disponible pour prendre une décision d'achat, la pression de l'urgence, etc.
• L'état physique et mental du consommateur : Si une personne est fatiguée ou stressée, elle peut prendre des décisions d'achat différentes que si elle est détendue.

6) Le type d'achat

Il existe différents types d'achats, et comprendre le type d'achat peut aider à définir la stratégie marketing :

• Achat réfléchi : L'acheteur compare et réfléchit avant de faire son choix.
• Achat routinier : C'est un achat automatique, souvent pour des produits de consommation courante.
• Achat impulsif : Un achat soudain, souvent influencé par l'environnement immédiat ou des offres attractive

Selon la situation d'achat et les contraintes rencontrées par le consommateur, le marketing doit adapter son approche :

• Achat réfléchi : Fournir des informations détaillées, comparatives pour aider à la décision.
• Achat impulsif : Mettre en avant le produit par des promotions, une présentation attractive, ou des offres limitées dans le temps.
• Achat routinier : La simplicité et la constance sont essentielles. Les campagnes marketing peuvent se concentrer sur la fidélisation et la disponibilité continue du produit.

L'analyse Porter

Les 5 forces de Porter --> aide à préciser l'analyse concurrentielle.

Pour M.Porter : + un marché est concurrentiel + il est dur pour les différents acteurs de s'y développer et d'y réaliser des bénéfices.

Chaque composant devra faire l'objet d'une analyse précise :

• Menace de nouveaux entrants 
• Produits de substitution
• Pouvoir de négociation des clients
• Pouvoir de négociation des fournisseurs
• L'intensité concurrentielle

Lorsque le contexte le nécessite, une 6^e force est prise en compte : l'influence de l'État sur l'entreprise, son marché et ses actions.

L'objectif est de hiérarchiser l'intensité de chacune d'entre elles afin de prévoir les évolutions des acteurs concurrentiels et d'anticiper les transformations potentielles.

Afin de visualiser, un hexagone sectoriel peut être réalisé en mesurant chacune des forces sur une échelle de 1 à 10 :

La matrice Pestel

Véritable guide du macro-environnement de l'entreprise basé sur une liste de différents composants :

• Politique
• Économique
• Socioculturel 
• Technologique 
• Écologique 
• Légal.

Cette analyse sert habituellement à préparer l'analyse SWOT qui sert à fonder le diagnostic. Une fois les informations des différentes rubriques recensées, il s'agit de les classer en opportunités ou menaces pour l'entreprise afin de prendre des décisions stratégiques.

La matrice ADL

Évaluer la compétitivité d'une entreprise.

Identifier les activités stratégiques sur lesquelles se concentrer.

Elle se compose de deux variables :

• Le degré de maturité de l'activité qui correspond au cycle de vie : démarrage, croissance, maturité, déclin
• La position concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activités : marginale, défavorable, favorable, forte, dominante

D'un point de vue de l'analyse :

• Le développement naturel représente une entreprise leader sur un marché en croissance.
• Le développement sélectif regroupe les entreprises qui doivent faire un choix afin de se focaliser sur la gamme ou le produit qui rapporte le plus.
• La réorientation représente les entreprises en position défavorable et qui doivent réorienter leurs activités sur un marché mieux maîtrisé.
• L'abandon regroupe les entreprises en difficulté sur un marché qui est en perte de croissance. Il s'agit là de décider l'abandon pur et simple des activités.

La matrice Ansoff

Modèle complémentaire à la matrice ADL. Elle croise deux dimensions : les produits et les marchés.

Analyse SWOT

Outil le plus utilisé pour réaliser le diagnostic marketing, interne et externe.

Dans l'analyse externe, on se focalisera sur le macro et le micro-environnement de l'entreprise, Généralement le macro-environnement est analysé via la matrice Pestel alors que certains éléments du micro-environnement sont analysés via la matrice ADL ou les 5 forces de Porter.

Le diagnostic externe sera réalisé à partir de l'analyse SWOT et de ses deux composantes :

• Les opportunités : il s'agit d'une occasion susceptible de se présenter dans l'environnement d'une entreprise. Celle-ci devra donc choisir l'opportunité qui pourrait lui permettre de posséder un avantage concurrentiel.
• Les menaces : ce sont des problèmes liés à une situation défavorable pour l'entreprise. Il s'agit d'apporter une réponse marketing au problème détecté afin que la position concurrentielle de l'entreprise n'en soit pas affectée, voire de transformer ce problème en force.

L'objectif pour l'entreprise est d'optimiser sa stratégie en veillant à préserver l'équilibre financier, à répartir les risques et à assurer l'avenir de la société.

La stratégie va consister à savoir saisir les opportunités, à éviter les menaces, voire à transformer ces dernières en opportunités.

L’analyse interne permet d'identifier les forces et faiblesses de l'entreprise, et doit être réalisée parallèlement à l'analyse externe.

Analyse structurelle

• Mode de fonctionnement hiérarchique, structure fonctionnelle, capacité à prendre des décisions et à les mettre en œuvre
• Procédures et responsabilités : Étudier l'organisation interne, les synergies entre départements et la gestion des ressources humaines, financières et technologiques.

Ressources

• Humaines : Effectifs, compétences, productivité, fidélité, méthodes de travail et management.
• Technologiques : Capacité d'innovation, gérer une activité de R&D, outils informatiques et technologiques
• Financières : Capacité à investir, s’autofinancer et dégager des bénéfices.

Certaines ressources sont internalisées, d'autres sous-traitées, ce qui peut être un atout si bien géré.

Les services

• Marketing : au coeur de l'analyse interne

Étude approfondie de la stratégie marketing (segmentation, ciblage, positionnement, mix marketing), impact sur la notoriété et l'image de l'entreprise.

• Commercial : Évaluation du service commerciale, son organisation, ses méthodes, sa force de vente et son efficacité.
• Relation client : Étude cohérence du traitement client, de la satisfaction et du suivi après-vente.

Autres secteurs à analyser

• Achats, Informatique, Production, Logistique, Distribution...

Les DAS peuvent être identifiés à la fois d’un point de vue marketing produit et organisationnel.

Outil d'analyse :

• Matrice BCG, McKinsey, Ansoff : permettent une meilleure compréhension de la nature de son secteur, d'améliorer la qualité de sa réflexion, d'anticiper les évolutions et de choisir les investissements ou désinvestissements en fonction des ressources disponibles.

Une entreprise peut avoir plusieurs DAS, même si elle a un métier dominant. Il est crucial d'évaluer chaque DAS pour décider s’il faut le développer, maintenir, exploiter ou abandonner.

L’analyse du cycle de vie des produits aide à identifier les DAS et à déterminer lesquels sont rentables ou non.

Positionnement des produits concurrents : Placer les produits concurrents sur la même matrice permet d’évaluer la position de l’entreprise sur le marché et d’identifier ses forces et faiblesses.

En interne, l'identification des DAS permet de repérer les départements clés ou en retard au sein de l’entreprise. Chaque département peut être positionné sur la matrice selon ses performances techniques et humaines.

Il est aussi utile d’analyser les concurrents pour repérer ses propres forces et faiblesses.

La chaîne de Porter

S'intéresse à la valeur au sein même de l'entreprise.

L'analyse de la chaîne de valeur distingue deux types d'activités créatrices de valeur :

• Les activités principales : la logistique interne (stockage, manutention, etc.), production (transformation des matières premières), la logistique externe (distribution), la commercialisation et la vente (marketing), les services (formation, maintenance).
• Les activités de soutien : l'infrastructure de l'entreprise (la direction générale et les fonctions dites support telles que la comptabilité, le juridique, etc.), la gestion des ressources humaines (recrutement, rémunération, formation, etc.), le développement technologique (systèmes d'information, R&D, etc.), les approvisionnements (achats de matières premières, fournitures et marchandises, moyens de production).

Cette analyse permet d'identifier des avantages concurrentiels au sein de l'organisation interne.

La matrice BCG

La matrice BCG permet d'analyser le portefeuille d’activités d'une entreprise en fonction de sa part de marché et de la croissance de son marché cible.

Structure :

• Axe vertical : Taux de croissance du marché.
• Axe horizontal : Part de marché relative de l'entreprise.

Les 4 catégories de produits ou DAS :

1. Produits vedettes (stars) : Haute part de marché et forte croissance du marché.
2. Produits vaches à lait : Haute part de marché mais faible croissance du marché.
3. Produits dilemmes : Faible part de marché mais forte croissance du marché.
4. Produits poids morts : Faible part de marché et faible croissance du marché.

Bien que la matrice BCG soit utile, une analyse interne complète nécessite l’utilisation d'autres outils.

Le diagramme d'Ishikawa

Le Diagramme d'Ishikawa est un outil d’analyse interne permettant d’identifier les causes d’un problème spécifique dans l’entreprise. Il aide à résoudre les dysfonctionnements en regroupant les causes en cinq catégories principales :

1. Méthode : Procédés utilisés dans la production ou la mise en place des services.
2. Matière : Constituants ou ressources utilisées pour la production des produits.
3. Milieu : Contexte du marché et situation concurrentielle.
4. Matériel : Équipements et outils utilisés par l’entreprise.
5. Main-d'œuvre : Ressources humaines (compétences, gestion du personnel).

Processus de construction :

1. Identifier le dysfonctionnement.
2. Énumérer les causes corrigibles.
3. Hiérarchiser les causes pour déterminer les priorités.

La méthode de Six Sigma

Développée par Motorola en 1986, la méthode Six Sigma vise à améliorer la qualité de production en optimisant l'efficacité des processus.

Elle permet à l'entreprise d'identifier les besoins des clients et d'évaluer l'efficacité de la production à l'aide d'indicateurs de performance, en collectant des données relatives à la production de biens ou services. L'objectif est de perfectionner les processus pour mieux répondre aux attentes des clients.

Les 5 étapes de la méthode Six Sigma :

1. Définir : Collecte des attentes des consommateurs via une étude qualitative.
2. Mesurer : Collecte de données quantitatives sur les attentes des consommateurs et les performances de production (ex. : rendement horaire, temps de production par unité).
3. Analyser : Analyse des données pour identifier les actions à mener pour améliorer la production.
4. Innover : Mise en place d’actions pour améliorer les processus de production.
5. Contrôler : Vérification de l’adéquation entre les objectifs définis et les attentes des consommateurs.

Le SWOT

Permet à l’entreprise d’identifier ses forces et faiblesses de manière synthétique en se concentrant sur les facteurs internes.

Points à analyser :

• Compétences techniques : Évaluation des capacités internes de l’entreprise.
• Notoriété et réputation : Image et crédibilité sur le marché.
• Qualité et valeurs : Standards de qualité et culture de l’entreprise.
• Emplacement et points de vente : Analyse de l’implantation géographique.
• Partenariats et équipements : Ressources externes et internes (outils, technologies, etc.).

Cette matrice aide à recenser les éléments stratégiques qui influencent la position de l’entreprise.

Le diagnostic interne sera réalisé à partir de l'analyse SWOT et de ses deux composantes :

• Les forces : ce sont les compétences distinctives qui vont donner les possibilités à l'entreprise de saisir les opportunités. Il s'agit des aspects positifs internes que l'entreprise contrôle et maîtrise sur lesquels elle peut compter pour être plus performante.
• Les faiblesses : il s'agit d'une défaillance interne qui est susceptible d'être un problème dans un domaine d'activités pour l'évolution de l'entreprise ou qui pourrait être un frein à l'atteinte des objectifs fixés.

L'objectif pour l'entreprise est d'optimiser ses ressources humaines et technologiques et de faire les choix stratégiques s'appuyant sur ses points forts tout en faisant monter en compétence ses points faibles.

Le diagnostic n'est pas un résumé de l'analyse interne et externe.

L'entreprise pourra s'appuyer sur ses forces et chercher à combler ses faiblesses pour saisir les opportunités de marché et affronter les menaces.

L'intérêt du SWOT consiste en la formulation des choix stratégiques qui sont issus de la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne.

L'analyse SWOT

L'analyse SWOT externe fait ressortir :

• LES MENACES :
• Croissance faible du marché mondial
• Saturation du marché européen
• Normes environnementales et sécuritaires strictes
• Raréfaction du pétrole
• LES OPPORTUNITÉS :
• Développement des énergies alternatives
• Nouvelle motorisation
• Perspectives de développement dans des pays émergents (Brésil, Inde, Chine)
• Législation favorable d'incitation à la consommation, soutien de l'état

L'analyse SWOT interne fait ressortir :

• LES FORCES :
• Maîtrise des coûts
• Capacité d'innovation
• Commercialisation et marketing
• Management
• LES FAIBLESSES :
• Productivité
• Délais de développement
• Réseau de distribution