I. L’INFORMATION

1) La diversité et le rôle de l’information

a) Information et donnée

Une donnée se distingue de l’information car une donnée est « brute» alors qu’une information est une donnée qui a fait l’objet d’un traitement pour lui donner un sens. La relation entre les données et l’information est la même que celle qui existe entre les matières premières et le produit fini.

b) Définition de l’information

Définition: L’information est tout ce qui est susceptible d’augmenter le degré de connaissance d’un phénomène et donc de diminuer l’incertitude.

c) La variété de l’information

Tous les domaines de la gestion disposent de sources informationnelles qu’il s’agisse des sciences commerciales, de la gestion du personnel, de la gestion de production, de la comptabilité ou de la finance. L’information se présente sous des formes variées allant du formel (tableaux de bord, rapports, méthodes, procédures, consignes, réglementations...) à l’informel (savoir-faire, expérience, connaissance intuitive, impression).

d) L’utilité de l’information

L’information sert à la prise de décision. Elle réduit l’incertitude et accroît la probabilité de prendre une «bonne décision». L’information est essentielle pour produire efficacement au même titre que les matières premières et les équipements. On considère en management que il n’y a pas de mauvaise décision. Si la décision se révèle être mauvaise c’est que l’information disponible au moment de la prise de décision était mauvaise.

e) Les qualités de l’information

Une bonne information doit être «fraîche» (une information ancienne perd de sa pertinence), récurrente, vérifiée, traitée, précise, relativement concise et ciblée en fonction de son utilisation. Le traitement de l’information est fondamental pour obtenir une information de qualité, c’est-à-dire pertinente parce qu’elle permet de répondre aux besoins de l’utilisateur, objective pour rendre compte correctement et fiable, ce qui dépend de son âge, de sa précision, du délai d’obtention

2) La veille

a) Définition

La veille consiste à organiser la collecte de l’information souhaitée par l’entreprise.

b) L’organisation de la veille

Organiser la veille consiste pour l’entreprise à créer un réseau de relations, à identifier les différentes sources des informations souhaitées et mettre en place le traitement de ces informations. Tout le personnel est concerné. La direction doit motiver son personnel et planifier la veille après une réflexion stratégique comme suit:

• préciser et évaluer les objectifs de la veille;
• identifier les secteurs prioritaires de l’entreprise;
• déceler les attentes des clients de la veille.

c) Les types de veille

On distingue 4 principales types de veille:

• la veille concurrentielle pour comprendre et anticiper les actions des concurrents;
• la veille technologique, la recherche-développement et les découvertes technologiques sont fondamentales pour la survie de l’entreprise;
• la veille commerciale pour assurer la connaissance de l’évolution des besoins à long terme des clients et des fournisseurs;
• la veille sociétale et environnementale pour discerner les changements qui vont concerner l’entreprise

II.LA DÉCISION

1) Définition

La décision est un processus qui aboutit à un choix compte tenu des informations disponibles au moment de faire ce choix.

2) La décision dans l’entreprise

L’entreprise est composée de nombreux acteurs et est confrontée à un environnement complexe et turbulent. Dans ces conditions, le processus de décision va lui-même s’avérer complexe.

Du fait de l’existence de nombreux intervenants, la prise de décision va faire l’objet de luttes de pouvoir Selon le degré de complexité de l’environnement la formulation, le processus de réflexion menant à la décision sera plus ou moins long. Or, très souvent l’entreprise se caractérise par l’urgence de l’action.

3) Les niveaux de décision dans l’entreprise

On distingue trois principaux niveaux de décision :

• les décisions stratégiques, l’horizon temporel est éloigné et elles concernent toute l’organisation (ex le lancement d’un nouveau produit, une fusion)
• les décisions opérationnelles, ce sont des décisions de régulation, multiples et quotidiennes qui assurent le bon fonctionnement de l’entreprise. Ces décisions portent sur le court terme, affectent peu de personnes et sont très localisées (ex réapprovisionnement d’un service).
• les décisions de pilotage ou tactiques. Ce type de décision constitue un intermédiaire entre les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles. Elles permettent les corrections éventuelles pour s’adapter à une modification de l’environnement. Elles se situent dans le moyen terme et concernent une partie significative de l’entreprise (ex gestion du service commercial).

III. LE POUVOIR

1) Les formes d’exercice du pouvoir

a) Définition du pouvoir :

On estime qu’un individu exerce un pouvoir sur d’autres personnes s’il peut obtenir d’elles des comportements ou des conceptions qu’elles n’auraient pas adoptés sans son intervention.

b) Autorité et pouvoir

L’autorité est l’aptitude d’un individu à faire respecter des ordres sans contrainte physique. Elle constitue donc une sorte de pouvoir et trouve sa source dans la fonction occupée par le supérieur Elle est reconnue, admise par les subordonnés.

c) Le pouvoir dans les entreprises

Les formes de pouvoir dans les entreprises peuvent se décomposer en deux groupes et 5 types :

• les pouvoirs de position dans l’organisation se déclinent en 3 types:

le pouvoir coercitif (capacité de menacer ou d’exercer des sanctions)

le pouvoir de renforcement (capacité d’offrir un avantage)

le pouvoir légitime (autorité hiérarchique)

• les pouvoirs personnels qui se déclinent en 2 types

le pouvoir charismatique ou de référence (capacité d’influencer parce que l’on est un sujet de référence, d’admiration et d’identification)

le pouvoir de l’expertise (fondé sur la compétence professionnelle)

2) La répartition du pouvoir

a) La centralisation

Lorsque le pouvoir de décision de la direction générale est concentré entre quelques personnes, voire une seule, il y a centralisation.

• avantages de la centralisation : meilleure coordination, elle est adaptée aux petites et moyennes entreprises.
• inconvénients de la centralisation en croissant l’entreprise devient complexe, une seule personne ne peut gérer toutes les informations, les capacités des individus sont limitées (capacité cognitive limitée).

b) La décentralisation.

Lorsque le pouvoir de décision de la direction générale est réparti, il y a décentralisation.

La décentralisation ne doit pas être confondue avec la délégation. Avec la décentralisation il y a division du travail de direction, partage du pouvoir, alors qu’avec la délégation, le pouvoir reste à la direction qui confie à un subordonné un objectif précis avec les moyens de l’atteindre.

Plusieurs formes de décentralisation ont été définies par Mintzberg:

• la décentralisation verticale, dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hiérarchique
• la décentralisation horizontale, le pouvoir de décision appartient aux fonctionnels;
• la décentralisation sélective, une partie des décisions est décentralisée et la décentralisation totale, toutes les décisions sont décentralisées (cas exceptionnel).

La décentralisation présente des avantages et des inconvénients.

Avantages:

• évite les inconvénients de la centralisation (capacité cognitive limitée);
• améliore la qualité des décisions prises en réduisant les circuits de transmission des informations et donc en augmentant la rapidité de traitement:
• prise de décision par une personne plus proche du problème à résoudre:
• puissant élément de motivation avec des responsabilités plus étendues pour le personnel:
• réduction des conflits entre direction générale et subordonnés.

Inconvénients:

• perte de cohérence de l’ensemble à cause de l’absence de perspective d’ensemble;
• risque d’une moindre coordination.

IV - LE COMPORTEMENT DES DIRIGEANTS

1) Les styles de direction (R.LIKERT) Rensis Likert (1903-1981), psychologue américain, a conduit des recherches sur la mesure des attitudes et du comportement des individus dans les organisations. Ces recherches l’ont amené à étudier les systèmes de management appliqués dans les entreprises, et notamment les interactions entre responsables et subordonnés.

À partir des réponses à un questionnaire soumis à des cadres d’entreprises américaines Rensis Likert a construit quatre styles de management :

• Le système autoritaire exploitateur est caractérisé par l’absence de confiance mutuelle, une motivation par la crainte, des menaces et sanctions, une communication descendante, l’absence de coopération et de responsabilités, des décisions hiérarchiques et unilatérales, un contrôle concentré au sommet
• le système autoritaire paternaliste est caractérisé par : une confiance condescendante, une motivation par la récompense, une communication verticale plutôt descendante, peu de coopération, des décisions formelles hiérarchiques, un contrôle provenant du sommet
• le système consultatif est caractérisé par une confiance relative, une motivation par la récompense, une communication verticale descendante et ascendante, des rapports de coopération, des décisions hiérarchiques après discussion, des responsabilités partagées
• le système participatif est caractérisé par une confiance mutuelle, une motivation par l’implication et la décision, une communication verticale et horizontale, une interaction et des rapports de coopération, des décisions collectives, un contrôle des responsabilités partagées.

2) Les 5 styles de leadership de BLAKE ET MOUTON

Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton ont construit, à partir des réponses de managers à un questionnaire, une grille managériale qui propose une représentation à deux dimensions du style de leadership.

La grille a permis de dégager cinq styles de leadership :

• le leader autocrate tient compte exclusivement de la production et se désintéresse des personnes considérées comme des outils de production ; il planifie, décide, recherche l’efficacité, exige de l’obéissance par l’application de normes, règlements et procédures ;
• le leader social prête une attention prioritaire aux besoins des personnes, à l’ambiance et au climat tout en se désintéressant de la production et du rendement ; il cherche à établir de bonnes relations de travail pour éviter les conflits ;
• le leader laisser-faire ne s’engage ni pour les personnes, ni pour la production ; il est en retrait, tout en profitant du système
• le leader de compromis est partagé entre la satisfaction des besoins des personnes et ceux de l’organisation à travers sa production ; il cherche un rendement satisfaisant en préservant le moral des personnes par la motivation
• le leader intégrateur suscite l’implication des personnes dans leur travail par un climat de confiance et de respect et obtient un rendement élevé de la production par la coopération et le partage d’un intérêt commun.

3) Le manager idéal

Il n’est pas possible de définir un style de direction idéal à partir des seules caractéristiques comportementales sans tenir compte de l’influence de la situation et du comportement des subordonnés.

Le travail du dirigeant peut se décomposer en trois grandes catégories :

• l’information : la base de travail est constituée par l’étude de budgets, de rapports et est donc écrite;
• le contrat avec les personnes: le travail se fait au niveau du facteur humain, le dirigeant s’efforce d’encourager, de motiver;
• l’action : le manager dirige directement l’action en s’appuyant par exemple sur le management par projet. Selon la personnalité du dirigeant et d’autres facteurs de contingence, la part de chacune des trois catégories sera variable.

Mais ce qui caractérise ce type de travail, c’est que les activités ne se déroulent pas séquentiellement mais en même temps à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation.

Enfin, le style de direction idéal dépends de la capacité du management a prendre et faire comprendre aux salariés les décisions qui sont prises.

4) Les facteurs qui influencent la prise de décision

Une décision correspond à une situation de choix face à une multitude d’alternatives.

Décider, c’est choisir une action matériellement réalisable. Une décision est prise lorsque plusieurs actions sont possibles et que l’une d’entre elles est sélectionnée.

Pour Herbert Simon (1916-2001), la prise de décision face à un problème suppose d’envisager toutes les actions matériellement possibles, de déterminer les conséquences de chacune d’elles et de les évaluer pour déterminer celle qui sera la plus satisfaisante. L’action choisie n’est que la meilleure solution dans des circonstances données.

Au moment de sa prise décision, le manager doit avoir conscience que :

• Le comportement dépend d’une rationalité limitée

La théorie suppose que les individus agissent toujours de manière rationnelle et que leurs prises de décision sont objectives et cohérentes. Cette rationalité impliquerait que l’acteur a une connaissance parfaite de l’ensemble des solutions qui s’offrent à lui et détient une capacité à analyser les conséquences exactes découlant de chaque choix. Herbert Simon a montré que le comportement réel d’un décideur est limité et qu’il s’écarte de cette rationalité objective pour deux raisons fondamentales :

• l’être humain ne possède qu’une connaissance fragmentaire des conditions dans lesquelles il agit
• l’être humain n’a qu’une capacité limitée à anticiper et évaluer les conséquences des actions possibles

Une solution n’est jamais optimale Une décision ne peut être optimale car l’individu confronté à un choix :

• construit une représentation toujours simplifiée de la réalité
• se replie spontanément sur les solutions déjà expérimentées ;
• recherche une solution offrant un minimum de satisfaction.

Pour Herbert Simon, le choix humain s’apparente souvent plus à un système stimulusréponse qu’à un choix entre plusieurs alternatives. L’environnement impose à l’individu des facteurs donnés à partir desquels il prend ses décisions. L’analyse du contexte d’une décision permet donc d’en comprendre les enjeux et d’évaluer la décision.

5) Le modèle IMC (H.SIMON)

Pour limiter les risques d’erreur dans la prise de décision, Herbert Simon propose un modèle de prise de décison en 3 étapes : il s’agit du modèle IMC (Intelligence, Modélisation Choix).

• La phase d’intelligence au cours de cette première étape, il s’agit de recueillir des informations sur l’entreprise et son environnement. Intelligence doit être pris dans le sens de perception, de compréhension du problème.
• La phase de modélisation (ou de conception) le décideur va recenser les scénarios possibles pour résoudre le problème posé.
• La phase de choix il s’agit de sélectionner la meilleure solution, compte tenu des diverses contraintes posées. Il peut exister une quatrième phase, la phase d’évaluation, pour confirmer ou infirmer le choix effectué.

6) L’aide à la décision

a) L’utilité des techniques d’aide à la décision

Les techniques d’aide à la décision ont pour but d’éclairer la prise de décision dans un environnement incertain.

Elles sont constituées d’un ensemble de méthodes et de modèles qui utilisent des outils mathématiques.

On distingue 2 grands types d’outils d’aide à la décision :

• Un système interactif d’aide à la décision (SIAD) est composé de programmes interactifs, c’est-à-dire qu’à tout moment, l’utilisateur peut interroger son système qui va lui proposer des solutions et lui permettre de trier parmi le flux d’information celles qui sont utiles à la prise de décision. A la fin, c’est toujours l’être humain qui prend la décision. Exemple : les bornes SNCF, les programmes pour les mécaniciens
• Les systèmes experts sont des programmes informatiques « intelligents » basés sur la technique de l’intelligence artificielle, c’est-à-dire qu’ils sont programmés pour essayer de reproduire le raisonnement humain. A la fin, c’est le logiciel qui prend la décision. Le tout premier programme d’intelligence artificielle est l’ordinateur Blue d’IBM qui a été le premier ordinateur a battre le champion du monde d’échec. Exemple : les caisses enregistreuses intelligentes, les logiciels de scoring.

Avec le progrès technique, les systèmes experts deviennent de plus en plus intelligents et ils sont capables de produire des raisonnements de plus en plus sophistiqués.

Jusqu’où pourront-ils aller dans la reproduction du raisonnement humain ? Le raisonnement humain connaît un cheminement complexe difficilement modélisable où l’imaginaire intervient ce qu’aucune méthode analytique ne pourra reproduire.