4 étapes successives :

• définition des objectifs stratégiques, déclinés ensuite en objectifs tactiques et opérationnels : 3 types d'objectifs (rentabilité, pérennité et la croissance) guidés par la satisfaction des actionnaires, voire des parties prenantes

• analyse et diagnostic stratégique : mise en lumière des forces et faiblesses de l'entreprise ainsi que des opportunités et menace de l'environnement.

• conception et action stratégique : établir des plans d'action, attribuer les ressources nécessaires et élaborer le budgets

• phase de contrôle stratégique : évaluer les décisions prises, mesurer le degré d'atteinte des objectifs fixés (si écarts, mise en œuvre d'actions correctrices)

3 niveaux d'interventions de la stratégie:

• globale "corporate strategy" : concerne l'entreprise dans son ensemble

• concurrentielle "buisness strategy" : choix opérés pour chacune des activités d'une entreprise, vise à prendre des décisions afin de contrecarrer les concurrents

• fonctionnelle ou opérationnelle : adapter les 2 précédents niveaux aux différentes fonctions

Dans un environnement concurrentiel intense et complexe, le modèle de planification stratégique semble inapproprié pour certaines entreprises

On distingue :

• micro-environnement : acteurs ou parties prenantes ayant des intérêts parfois antagonistes dans la vie de l'entreprise
• macro-environnement : regroupe les éléments extérieurs à l'entreprise, mais qui influencent indirectement son activité (environnement politique, économique, juridique ou démographique)

Pour l'analyse du macro environnement, on utilise PESTEL (Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique et Légal) : schéma permettant l'identification des éléments ayant une influence indirect sur l'activité de l'entreprise

Pour l'analyse du micro environnement, on utilise les 5 forces de porteur :

• concurrent direct : évoluent sur le même marché et proposent les mêmes produits
• concurrent indirect : évoluant sur le même marché maos proposant un produits diffèrent
• entrants potentiels : entreprises qui pourraient facilement bouleverser le jeu concurrentiel si elles pénétraient le marché (maitrise de la technologie)
• pouvoir de négociation des fournisseurs : indépendance de l'entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs
• pouvoir de négociation des clients : mobilisation et dénonciation des pratiques qu'ils jugent abusives

Disposition d'un certain nombre de ressources permettant de s'imposer dans l'environnement concurrentiel :

• ressources humaines : ensemble des individus de l'organisation
• ressources matérielles : biens d'équipement, machines et outils
• ressources financières : capitaux financiers
• ressources informationnelles : ensemble des données du système d'information
• ressources immatérielles ou intangibles : liées à l'image de marque, le nombre de brevets, etc.

Outil de Porter pour l'interne (2 catégories) :

• Activité principales

• Activités de soutien :

- l'approvisionnement : opérations d'achat des moyens de production

- la gestion des ressources humaines : opérations de recrutement, animation, valorisation, énumération et organisation du travail des individus membre de l'organisation

- la recherche et le développement : ensemble des activités liées au développement technologique

- l'infrastructure de la firme : activités administratives (direction générale, service juridique, activités de comptabilité et de finance d'entreprise, de la gestion de la qualité…)

La chaine de valeur permet d'identifier les activités qui sont sources d'avantage concurrentiel pour l'entreprise :

Le processus d'analyse des forces et leur hiérarchisation permet d'identifier les facteurs clés de succès (FCS) indispensables pour réussir dans un environnement concurrentiel. Maîtriser ces FCS donne un avantage concurrentiel, car toutes les entreprises opérant dans le même contexte concurrentiel doivent les maîtriser.