Organigramme cible

• Basé sur le cahier des charges de l'organisation (exigences de la fonction).
• Applicable à tout type d’entreprise.
• Fonction achats clairement définie.
• Organisation adaptée à la culture de l’entreprise.

Exigences organisationnelles

Deux processus distincts :

1. Achats : négociation et stratégie.
2. Approvisionnements : gestion des commandes et des flux.

Objectifs :

• Segmentation des achats selon les marchés.
• Centralisation des achats pour augmenter le pouvoir de négociation.
• Organisation agile et collaborative pour capter l’innovation.
• Service orienté vers les clients internes avec maîtrise des risques.

Démarche « Think Global / Act Local »

Deux niveaux d’intervention :

A. Organisation opérationnelle

• Les acheteurs réalisent eux-mêmes les achats.
• Gestion directe des fournisseurs.

B. Organisation fonctionnelle

• Logique de « faire faire » (délégation, externalisation).
• Les achats conservent :
• la définition des procédures,
• le contrôle,
• le pilotage de la performance.

Les 7 dimensions à maîtriser

1. Stratégique
2. Commerciale
3. Technique
4. Économique
5. Juridique
6. Logistique
7. Qualité

L’organisation achats doit permettre de couvrir ces 7 dimensions.

Positionnement de la direction achats

La direction achats doit être rattachée à la direction générale afin de :

• conserver une vision stratégique ;
• éviter la dépendance à la direction financière (« juge et partie ») ;
• mieux gérer les problématiques transversales

Définition

La Supply Chain est l’ensemble du réseau permettant la livraison d’un produit ou service :

• des matières premières,
• jusqu’au client final.

Elle englobe :

• flux d’informations ;
• flux physiques ;
• flux financiers.

Activités concernées

• Achats
• Approvisionnement
• Gestion des stocks
• Manutention
• Stockage
• Distribution
• Livraison

Objectif

Création de valeur commune entre tous les acteurs de la chaîne.

Définition

Confier certaines activités à un prestataire spécialisé.

Avantages

• Réduction des coûts.
• Concentration sur le cœur de métier.

Risques

• Perte de maîtrise de la relation client.
• Risque sur l’image de l’entreprise. 

Achat par famille

• Un acheteur est responsable de l’ensemble des volumes d’une famille d’achats.
• Il définit la stratégie de sa famille.

Fonctionnement en mode projet

Organisation transversale basée sur :

• le croisement des responsabilités hiérarchiques et fonctionnelles ;
• la coopération entre métiers.

Acheteur projet

Rôle :

• interlocuteur unique des achats du projet ;
• recherche d’innovation et de savoir-faire externes.

Exemple :

• développement d’un nouveau produit jusqu’à sa mise en production.

Organisation multisite

Entité

Peut être :

• un site ;
• une usine ;
• une agence ;
• une filiale.

Principe

Combiner :

• fonctions centralisées ;
• fonctions locales.

Globaliser en local

L’acheteur leader :

• négocie pour l’ensemble des sites ;
• mutualise les volumes.

Acheteur famille → Acheteur leader

• Le site ayant le plus gros volume devient leader.
• Son acheteur famille devient acheteur leader.

Organisation produit

Structurer une gamme

Une gamme équilibrée comprend :

• Produits icônes → symboles de la marque.
• Produits tendances → répondent aux modes du moment.
• Produits statut → valorisent le prestige.
• Produits accessibles → facilitent l’entrée dans la marque.

Produits d’accès : 2 objectifs

1. Conquérir de nouveaux clients.
2. Fidéliser les visiteurs occasionnels.

Gamme étroite

Caractéristiques :

• peu de références (SKU) ;
• forte spécialisation ;
• rôle précis de chaque produit ;
• impact important sur la rentabilité.

Achats dans le luxe

Une double fonction

Les produits doivent répondre à :

1. Un besoin fonctionnel.
2. Un besoin émotionnel (rêve, image, prestige).

Obligations légales

Grandes entreprises cotées

Publication des comptes au Bulletin des annonces légales obligatoires.

PME / PMI (SA, SARL)

Dépôt des comptes au greffe du tribunal de commerce après approbation par l’assemblée générale.

Compte de résultat

Objectif

Mesurer l’activité de l’entreprise sur une période.

Flux entrants = Produits

Recettes.

Flux sortants = Charges

Dépenses.

Résultat

Résultat = Produits – Charges

Trois niveaux d’analyse

Exploitation

Activité principale de l’entreprise.

Financier

Gestion financière :

• intérêts ;
• placements ;
• change.

Exceptionnel

Événements non liés à l’activité courante :

• vente d’un bâtiment ;
• dégrèvement fiscal.

Ratios d’activité

BFR (Besoin en Fonds de Roulement)

Montant nécessaire pour financer l’activité en attendant les encaissements clients.

Ratios de productivité

Exemples :

• CA / m²
• Quantités produites / effectif 

Deux exigences pour les achats

1. Contribuer à la performance de l’entreprise.
2. Anticiper les risques fournisseurs.

Trois questions essentielles

1. Le fournisseur est-il pérenne ?

Capable de durer dans le temps.

2. Sa capacité financière est-elle suffisante ?

Pour :

• investir dans des projets longs ;
• absorber une hausse des volumes ;
• supporter des délais de paiement plus longs.

3. Sa rentabilité est-elle suffisante ?

Pour disposer d’une marge de négociation.

Trois conclusions recherchées

Entreprise saine financièrement

• endettement acceptable ;
• capacité de remboursement suffisante.

Entreprise peu endettée

Analyse statique du bilan.

Entreprise rentable

• résultat d’exploitation > 0 ;
• résultat net > 0.

Importance des connaissances financières pour l’acheteur

L’acheteur doit être capable de :

• mesurer sa contribution aux résultats ;
• évaluer la solidité financière des fournisseurs ;
• comprendre la formation des coûts ;
• améliorer l’analyse des offres commerciales.

Aspects juridiques des achats

Pourquoi développer une culture juridique ?

Pour :

• connaître ses responsabilités personnelles ;
• anticiper les risques juridiques ;
• améliorer les négociations ;
• pratiquer des achats responsables.

Tendances actuelles

• Renforcement des lois liées au commerce responsable.
• Risques juridiques accrus par la mondialisation.
• Recours plus fréquent à des spécialistes juridiques.
• Développement de la Charte Relations Fournisseurs Responsables.